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摘要：文章从分析绩效考核的内涵出发，以医院推行绩效考核管理的实例作为引证，说明绩效考核在现代医院管理中可以发挥积极的效应，从而论证良好的绩效考核制度能提高医院人力资源管理水平，进一步提高医院的竞争实力。
关键词：绩效考核 运行效应 医院管理
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004—4914（2012）06—238—02
如何客观、公正地评价医院各部门及相关员工的工作，科学、合理、公平地分配好医院管理者、技术骨干、普通员工的奖金，即医院的绩效管理，是目前医院管理者普遍遇到的难题。作为市场经济运行机制下的医院，在医院管理过程中，要学会精通于控制和管理好医院的运作，精通于使自己的医院能适应社会发展、满足顾客的需求，精通于使医院的各学科发展能顺应现代医学进步的要求。
一、绩效考核的内涵
医院绩效考核管理是一个完整的系统，它包括绩效考核、绩效评价。现代医院绩效考核是指通过设计一套完善的、可行的、便于操作的绩效考核的方法来评定和测量医院员工的工作行为与工作效果，其目的是通过考核对科室和员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据，通过绩效评价实现医院管理者和员工之间的有效沟通，发现和了解员工和科室的工作优势与工作缺陷，通过反馈、沟通，固化原有的优势，纠正工作中的偏差，提升科室和个人的工作能力，最终实现个人、科室和医院的整体能力的提升。
医院绩效管理不同于其他行业，它具有一定的特殊性，医院的服务对象是人，是病人，是以保护和提高人民健康和生命质量为神圣职责的特殊群体。医院是具有一定福利性的公益事业，特别是公共医院的定位是贯彻政府实现改进和提高社会福利的目标，作为政府间接调控医疗服务市场的手段，起到平抑服务价格，满足居民特别是弱势群体的基本服务需求的作用。而医院绝不能像商业一样以经济利益为主体，不能简单套用一般商品等价交换的市场法则，医疗服务不能过分依靠市场机制的调节，要强化对趋利行为的约束，始终把社会效益放在第一位。所以，医院的绩效考核，要正确处理公平与效率的关系，既要体现技术含金量的重要性，又要兼顾人性化、以人为本、和谐社会的思想原则。
二、绩效考核在医院运行的效应
笔者就所在医院目前绩效考核的试点实践，谈谈绩效考核在医院管理中的效果和作用。笔者所在医院是一所二级甲等妇幼保健院，除正常医疗服务工作外，还担负着妇女、儿童的保健、计划生育、预防接种、计划免疫、社区妇幼卫生服务等公益性事业工作。在政府投入不足的情况下，如何应用绩效考核管理，从而做到既要完成指令性工作任务，又实现医院、员工的共同价值。为此，医院根据不同科室、专业、岗位的特点工作目标，制定不同的绩效考核标准，客观、公正、公平评估员工为医院创造的价值，为员工个人职业生涯规划和人力资源开发做好铺垫工作。实现员工和医院目标有机的统一是医院不懈努力的方向和目标。以下是医院超声诊断科推行绩效考核的实例：
1.绩效考核分配原则。医院遵循按劳分配，以质量为核心，建立并完善按工作量、服务质量、医德医风、成本费用控制、风险程度等相关指标为重心的绩效分配机制，向贡献大、效率高、服务质量好的岗位倾斜，充分调动工作人员的积极性，以真正发挥绩效工资的激励作用。
2.科室绩效工资总额核定。（1）绩效工资。科室绩效工资总额为每月业务收入的2.5%，最高封顶线≤3%，该发放前提是必须完成核定工作量（院方核对的工作量为：在前2年工作量基础上增幅15%）。（2）工作量绩效工资的奖惩：科室工作量每超额完成10人次，相应在科室业务收入中计提5‰作为超额完成任务奖；科室工作量每减少10人次，科室绩效工资分配总额比例相应扣减5‰。（3）医德医风方面。科室综合满意度每季度平均≥85%，每下降1%，绩效工资分配总额比例相应扣减0.01%。（4）无发生医疗差错。每发生1起，科室绩效工资分配总额比例相应扣减0.1%；造成恶劣影响的，按医院规定定性后作出相应处理。（5）无发生有效投诉。每发生一起有效投诉，科室绩效工资分配总额比例相应扣减0.05%；造成恶劣影响的，按医院规定定性后作出相应处理。（6）科室成本支出与科室业务收入之比必须控制在≤28%。每超出1%，科室绩效工资分配总额比例相应扣减0.5%；每下浮1%，科室绩效工资分配总额比例相应增加0.1%。（7）在用设备完好率100%。每发生1宗人为设备事故，科室绩效工资分配总额比例相应扣减0.5%（经济损失另计）。
3.个人完成工作量的得分：
4.个人工作质量分值（满分20分）。（1）无发生医疗差错者，得20分。（2）每发生1起医疗差错者，扣10分；造成恶劣影响的，扣20分。
5.个人医德医风分值（满分10分）。（1）无发生有效投诉者，得10分。（2）每发生1起有效投诉，扣5分；造成恶劣影响的扣10分。
6.个人劳动纪律分值（按实得分计算）。（1）无迟到、早退、离岗、旷工的，得5分。每发生1次迟到、早退、离岗的，扣1分；每发生旷工1天，扣5分。（2）无请事假、病假的，得5分。每请病假1次，扣2分；每请事假1次，扣3分；请病、事假2次以上，得0分。（3）每超勤1天者，加2分。（4）每上1个夜班者，加2分。
7.绩效工资的个人分配办法。（1）个人分值（个人考核得分）=个人职称及岗位能力实得分+个人完成工作量实得分+个人工作质量实得分+个人医德医风实得分+个人劳动纪律实得分。（2）科内总分值=科内个人分值相加。（3）每分绩效工资=科室绩效工资总额÷科内总分值。（4）个人绩效工资=每分绩效工资额×个人分值（个人考核得分）。
8.个人超额绩效工资分配办法。（1）个人分值=超额完成工作量实得分。（2）科内总分值=科内个人分值相加。（3）每分奖励工资=科室奖励工资总额一科内总分值。（4）个人奖励工资=每分奖励工资额×个人分值。
三、绩效考核应用在医院管理方面发挥的效应
实践证明，实行动态的绩效考核制度，既体现了保障功能又发挥了激励作用，既体现多劳多得又注重内部公平，可以强化责任意识，激发内部资源活力，提高员工工作积极性和创造性，实现医院、科室、员工、患者共赢。具体来讲，有以下几点：
1.绩效考核是人员任用的依据。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核，对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。
2.绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据。人员调配前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是绩效考核。通过全面、严格的考核，发现员工的素质，进行合理的晋升或降低，更好地调配医院的人员。
3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。按劳分配是医院员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，报酬就没有依据。
4.绩效考核是对员工进行激励的手段。奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须要科学地、严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。
5.绩效考核是平等竞争的前提。建立社会主义市场经济，需要鼓励医院竞争，也需要在医院内部鼓励员工之间进行平等竞争，创造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛。
6.医院发展战略目标的落实。绩效考核评价系统，可将医院发展目标通过组织结构体系，落实到管理者个人，使医院目标和管理者责任人有机结合，通过对医院总体目标和个人目标的监控过程及对绩效考核的评价结果，有效地促进并判断目标的达成情况。
7.促进工作目标的实施。通过对医院目标及完成目标责任人实现目标的反复分析、探讨，可以预测目标实现的可行性。同时通过对完成过程的监控及实际完成情况的测评，可以发现问题，排除阻碍目标达成的因素，有效地扬长避短，促进工作目标的实现。
8.管理人员的标杆。有效地提供各级人员工作业绩信息反馈，使各级人员及时获得医院对其评价的信息，有利于员工获取正面信息，遏制以讹传讹；同时各级管理人员会以考核标准塑造自己。绩效考核标准自然会成为各级管理人员评优的标杆。
9.创造价值的中心。管理人员及下属之间易建立相互信任关系，责任人易清楚哪些是应加强的，哪些是应克服的，从而实现自我约束、自我发展、自我完善；绩效考核成果成为医院对人员晋升、降职、调薪等的依据，绩效考核成为医院完成目标的动力。绩效考核部门不再是单纯的费用支出部门，而成为有效创造价值的中心。
总之，具有高水平绩效考核的医院，会通过多方面的手段提高医院的竞争优势，良好的绩效考核制度可以保证医院依法行医，更好地提高人力资源管理水平。
（作者单位：河源市妇幼保健院广东河源517000）
（责编：若佳）