篇一：简述企业营销人员的客户关系维护
课程目录
1 营销心态理念（道篇）
营销技巧（术篇）
影响我们业绩的因素？
因素… 因素七
因素之一：勤奋
12
因素二
因素三
木桶效应
因素六
因素四
因素五
我的现状
业界最佳
稻盛和夫公式
热情
能力 思维方式
稻盛和夫公式：
人生和工作的结果 = 思维方式×热情×能力
思维方式：心智模型 业绩 营销 情绪
心态
心智模型：请排序 命运 习惯 行为 价值观 认知 性格 信念
成功=A+B+C+……
思维方式：诚信的信用
诚信赢得客户
大诚信
信息 对称
小技巧
思维方式：以客户为中心
Product
Price
Consumer’s needs
Cost
产品
价格
需求
成本
我们的4P
客户的4C
渠道
Place
促销
Promotion
购买便利
Convenience
沟通
Communication
思维方式：思路决定出路！
你我
世界上最艰难的两件事 一是把你口袋里的钞票放到我口袋里来 二是把我脑袋里的想法放到你脑袋里去
世界上最容易的两件事 一是把我口袋里的钞票放到你口袋里去 二是把你脑袋里的想法放到我脑袋里来
热情：自信、潜能
自信与潜能
自信赢得一切 营销产品 把自己营销给别人 把自己营销给自己
发挥潜能 急中生智 狗急跳墙 像母亲爱护孩子一样
人的潜能远远胜过于显能！
热情：七字诀 营销与找女朋友一样！
开口开口，业绩到手！
胆大
开口
心细
脸皮厚
困 出
热情：宽容、阳光心态
有容乃大
十不斗
在家里 在公司 在职场 在业务中 在分行 在国内 在国际 在自然界 在宇宙 在内心深处
红五类
有钱的 有权的 有智慧的 有美貌的 有激情的
驾驭愤怒 告别妒忌！
了解客户：挑与销的艺术
关于风险的态度
可惜
贡献
目标正确 目标错误
天意
营销失败
祸害
营销成功
防范风险,三品、三表与三流
人品
三品
产品
押品
报表
三表 电表 水表
防范风险：八先八后
尽职调查，八项经验 ：
先看法人代表后看法人 （由人看事） 先看产（行）业后看企业 （由外看内） 先看经营风险后看综合效益（由负看正） 先看企业出身后看企业未来（由前看后） 先看企业地图（产权关系图）后看企业财务（由繁看简） 先看企业现场后看企业管理 （由实看虚） 先看报表附注后看报表数字 （由小看大） 先看企业现金流后看企业盈利（由动看静）
五层境界与五层需求
成就感 被尊重 归属感 安全感 生理、生存
五层 需求
梦想 解决方案
服务 人品 产品
我们的核心竞争力：差异化
SWOT分析，租与贷对比
STRENGTHS 优势
WEAKNESSES 劣势
OPPORTUNITIES 机会
THREATS 威胁
课程目录
1 营销心态理念（道篇）
营销技巧（术篇）
17
客户开发维护流程
序号 步骤
目标
1、
寻找客户
购买意向，合适的 目标客户
策略
客户联络单
2、 初步拜访 展示实力、挖掘需求 宣传产品
交付结果
获得电话、电邮 需求意向表
3、 产品展示 聚焦需求、展示专业 主谈、副谈
客户根据记录表
4、 商务谈判 排除异议 5、 签订合同 成交
攻防演练
谈判记录
额度法，给压力 合同
6、 客户维护 更多购买、锁定客户 资产配置
新需求、新产品
没有准备就是准备失败！
• 精神上的准备
• 物质上的准备
二选一法
挑二选一
如何电话预约第一次见面重要的客户？
是的答案
约时间
第三方答案
定主题
否的答案
第一印象
晕轮效应
刹那永恒
以貌取人
气质谈吐
好的开场白是成功的一半
子女教育
寒暄、开场白、搭讪
天气
琴棋书画，诗歌茶酒
饮食男女
谈资
社会热点
衣着打扮
对方行业
快乐营销三步曲
微笑
赞美
幽默
察言观色，随机应变
创新力 应变力 预见力 洞察力
洞察
预见
应变
创新
狼性营销
狼性营销
间谍法
挖客户
灵敏的嗅觉
潜伏
客户是抢来的
痛苦营销
现状性问题 (Situation)
问题性问题 (Problem)
SPIN技巧
暗示性问题 (Implication)
解决性问题 (Need-Payoff)
需求探寻与引导的重要技巧
异议处理八法
查原因
给面子
改时间
有创意
客户
换地方
施压力
没有拒绝，就没有营销！
用上层
找熟人
异议处理之一给面子
给对方面子，最难吃的三碗面：“演文”
体面
情面
场面
异议处理之二改时间 时间可以改变一切！
机会来了！
当客户发生重大体制变革时 当客户经营管理方式发生重大变革时 当客户电脑升级换代时 当客户发生重大人事变动时 当客户与竞争对手发生重大矛盾时 当客户筹备组建开业时 当客户有重大项目投入时 当客户举办重大庆典活动时 当下大雨、下大雪时 当客户代表遇到喜事吉庆或家庭事务为难时 当客户生产经营遇到暂时重大困难时 当我行有新产品推出时
异议处理之三换地方
空间产生距离！
讨论：礼品与回扣问题
选择非正式的商谈对象 选择非正式的商谈时间 选择非正式的商谈场合 选择非正式的商谈方式
异议处理之四：找熟人
师缘 地缘 物缘 亲缘 业缘 神缘
同窗 同乡 同好 同宗 同事 同教
同学
亲戚
朋友
您
同事 邻居
异议处理之五用上层
一物降一物
没有拒绝，便没有营销
“不”可能意味着“是”
“不”只是代表着今天的
没有永恒的朋友
异议处理之六给压力
饥饿营销
抢的就是值的！
吊胃口 卖关子 造恐慌
饥饿营销
诱之以利 额度控制 疯狂抢购
少的就是好的！
异议处理之七留余地
反问
谦虚
学习
示友好
“贵人”与“贱人”，刺猬理论
退一步海阔天空
异议处理之八查原因：MAN 5W1H
WHY?
问题在？
WHAT WHEN
WHERE HOW
WHO
双赢谈判
我们
赢
输
赢
客 户输
双赢 我赢你输
我输你赢 我输你也输
价格让步策略
• 第一种：15 元－13 元－10 元－5 元 • 第二种：15 元－12 元－9 元－6 元 • 第三种：15 元－17 元－13 元－15 元 • 第四种：15 元－11.5 元－10 元－9.37 元
点面营销
以点带面，以面盖点
近似的客户：同行、同区域、关联
客户二
客户三
客户一
样板客户
客户四
客户……
增量客户
口碑营销：销售的斗
存量客户
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.1620.10.16Friday, October 16, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。06:31:5906:31:5906:3110/16/2020 6:31:59 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.1606:31:5906:31Oc t-2016- Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。06:31:5906:31:5906:31Fri day, October 16, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.1620.10.1606:31:5906:31:59October 16, 2020
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月16日上午6时31分 20.10.1620.10.16
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月16日星期 五上午6时31分 59秒06:31:5920.10.16
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 上午6时 31分20.10.1606:31Oc tober 16, 2020
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月16日星期 五6时31分59秒 06:31:5916 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午6时31分59秒 上午6时31分06:31:5920.10.16
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.1620.10.1606:3106:31:5906:31:59Oc t-20
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月16日 星期五6时31分 59秒Fr iday, October 16, 2020
相信相信得力量。20.10.162020年10月 16日星 期五6时31分59秒20.10.16
谢谢大家！
篇二：简述企业营销人员的客户关系维护
美的空调营销渠道管理
3．美的空调的营销渠道现状 3．1 行业竞争对手营销渠道现状描述 3．1．1 海尔空调营销渠道分析 a．营销渠道组织结构 海尔营销渠道模式的最大的特点就在于海尔在各省都建立了自己 的销售分公司海尔工贸公司，海尔工贸公司直接向零售商供货并提供 相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。虽然还保留了少 数批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是直接与零售商 做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。海尔初期依靠大商场进 行“店中店”建设，然后进行品牌专卖的建设，迅速提高了海尔品牌 的知名度和信誉度，现在，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌 专卖店，从而营建了庞大、完善的自控销售网络。
b 营销渠道政策 大商场和零售点是主要分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理 商，批发商的作用很小。销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更 多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。批发商不 掌握分销权利，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有 3％一 4％，不过海尔空调的销量大，价格稳定，批发商最终利润仍可保证。
c．营销渠道成员分工海尔作为生产商承担了大部分分销工作的职责。海尔 T 贸公刊提
供店内海尔专柜的装修，提供全套店面展二 J：促销品，部分甚至全套样 机；承担物流责任，必须库存相当数量的货物，并把较小的订货量快 速送到各零售点；制定市场推广’计划，负责从广告促销宣传的选材， 活动计划的制定到具体的实施等工作；建立售后服务网络，承担安装 和售后服务工作；对设有账期的大零售店公司，业务人员要办理各种 财务手续；制定统一的市场价格，对违反规定价格的行为加以制止等。
零售商基本依从于生产商，只需要提供位置较好的场地制作海尔 专柜。
d．海尔模式的利弊分析 (1)营销渠道的优势 掌控零售终端避免渠道波动，稳定扩大销量；由于取消了中间环 节，从而提高了渠道成员企业的利润水平，不但给零售商更多利润， 生产商利润水平也得以提高：占据卖场有利位置，并由此在一定程度 上限制了对手的销售活动；推广，服务深入终端，统一的店面布置， 规范的人员管理，快速的意见反馈，有利于品牌形象建设；可以实现 精益管理，直接掌控终端销售情况更利于实现 JIT(Just in time)生产 模式，提高收益率；销售人员直接参与零售店经营活动，经常和顾客 接触，对市场变化反应速度加快，提高了市场应变能力；由于和零售 商长期稳定的关系，营销成本大大降低。
(2)营销渠道的弊端 渠道建设初期需要消耗大量资源，并且由于零售业竞争激烈，也 面临资金投入风险；建立零售网络需要很长的时间，难以实现短期内 迅速打开市场的目的；管理难度大，一方面，由于要安全及时地向众 多零售商发送多规格的货品，物流工作变得复杂，对企业物流系统要 求大大提高。另一方面，相应的财务管理也复杂化，经常调整价格和 调换货物使账目繁多，而且增加了税务方面的麻烦。3．1．2 格力空调营销渠道分析 a．营销渠道组织结构 格力渠道模式最大的特点就是，格力公司在每个省和当地经销商 合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之问化敌为友， “以控价为主 线，坚持区域自治原则，确保各线经销商合理利润” ，由多方参股的区
域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司。由这 些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售 公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜 货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批给下一级 经销商时，结合当地实际情况“有节制地上下浮动” 。
b．营销渠道政策 (1)组织结构 格力模式根本性的变化在于，格力公司与经销商组织起来建立一 个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力 空调的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任， 总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结 构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是， 当地空调大户，并且格力占其经营业务的 70％pA 上。在这种模式下有几 层组织结构：
1)省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几 个批发商同格力合资组成，向格力窄调总部承担一定数量的销售计划， 并同总部结算价格。区域销售公司相当于格力的一个二级管理机构， 也是一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市场进行监控， 规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。
除了与总部有货源关系听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销 实行“区域自治” 。
2)区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，
负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公 司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
3)零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零 售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
(2)分配方式 在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为 股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政 策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。
省级合资公司的毛利水平最高可达到 100％以上，入股的经销商会全力 推广，促使销售量迅速上升。
(3)垂直营销系统概念的应用 格力认为这种营销渠道模式从根本上解决了批发商渠道问题，称 之为 tt 福特汽车式的营销系统” ，经销商入股成立代理销售公司由此广 受行业关注。
c．营销渠道成员分工 格力模式中生产商由于不再建立独立的销售分支机构，很多工作 转移给了合资销售公司。
(1)促销。
格力公司负责实施伞国范围内的／、 ‘告和促销活动，而像当地广告和促销活动以及店面装 修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力 只对品牌建设提出建议。有关费用可以报格力总部核定后予以报销。
(2)分销。
分销工作全部由合资公司负责，他 fiGfIJ 定批发价格和零售价格， 并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。
(3)售后服务。
由合资公司承担并管理，他,fL!年 rl 各服务公司签约，监督其执行。
安装或维修工作完成后，费用单据～卜-报合资公司结算，格力只对其中 一部分进行抽查和回访 d．格力模式的利弊分析 (1)营销渠道的优势
与自建渠道网络相比，节省了大量资金。格力用股份将厂家和商 家捆绑在一起，节约了自建网络带来的庞大开支，营销成本大幅降低， 并使风险得以分散。
消除了经销商之间的价格大战。经销商成为股东，利润来源于合 资销售公司年终红利，没有必要再为地盘和价格争斗不休，即使有问 题也可以在公司内部会议上解决。
解决了经销商在品牌经营上的短期行为。以前由于经销商担心生 产商政策变化，往往追求当期利润最大化而做出损害品牌价值的行为。
在格力模式中，经销商由于资本～卜的合作而对生产商的信任程度大大 加强，会把该品牌的销售放在长远来看。
(2)营销渠道的缺陷 如何规范股份制销售公司的管理。规范的管理制度是公司长期发 展的保证，由于股份制销售公司的总经理和财务人员都是经销商选派 的，一-些销售费用的支出可能成为各方争论的焦点，因为这直接关系 到公司的最终利润。
如何统一股东的发展方向。
‘些经销商不会 I_j’一 15 永远限制在经销一个晶牌而丧失长远 发展的机会。虽然理论上重大事项必须经董事会 讨论通过，但控股股东往往“…言九鼎” ，决策的天平似乎难以持平。
另外，生产商的战略方向与合资公司的发展方向长期来看并不一定吻 合。如果生产商试图多元化发展，可能会要求各地合资公司承担各种 产品的销售任务，而经销商很可能达不到这种要求，生产商会陷入难 以选择的困境，这个结构性的矛盾可能是更难解决的问题。
渠道内利益分配不公。该模式中大批发商仍是主要力量，与生产 商合资使其地位较以前更加提高，因而利益分配也更倾向他们。由于 渠道总体盈利水平并未提高，牺牲的将是零售商利益，长期如此渠道 稳定性就会有问题。
以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性。没有丰厚的利润凹报， 经销商们自然不敢动辄几百万地“下注” 。
“无利而不往” ，按一些入股 经销商的说法，区域销售公司最大的好处是“垄断了当地批发市场” 。
不难看出，支撑厂商合作的是较为丰厚的利润空间，随着空调利润渐
趋萎缩，合资销售公司的利润也在转薄，加之服务、宣传等费用的“区 域自治” ，渠道的稳定性将受到越来越大的挑战。
3．1．3 志高空调营销渠道分析 广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从 1998 年 开始生产空调，虽然不过几年时间，但销量增长迅速，从零起步达到 2001 年的 30 万台，远远超过行业平均发展水平，所以其营销渠道模式 也越来越多地被关注，尢其一些中小生产商，志高模式可以说是他们 效仿的主要对象。
a．营销渠道的组织结构 志高模式的特点在于对经销商的倚重。志高公司在建立全国营销 网络时，一般是在各省寻找一个非常有实力的经销商作为总代理，把 全部销售 JT 作转交给总代理商。这个总代理商可能是一家公司也可能 由 2、3 家经销商联合组成。和格力模式不同，志高公司在其中没有权益，双方只是客户关 系。总代理商口 J‘以发展多家批发商或直接向零售 商供货。
b．营销渠道政策 总代理制的销售政策比较简单，生产商和总代理商就该区域内的 销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域 内产品销售，至于代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商 供货，生产商不再过问。
渠道利益分配：
(1)由于代理商可以完全自由地制定区域内的分销政策，所以代
理商毛利水平一般可以有 10％、15％，比起以前几种营销模式都要高；
(2)虽然代理商可以决定分销价格，但零售商对于不太知名、销 售量又不大的小品牌所求的毛利率一般都比较高，没有 10％以上是很难 接受的；
(3)由于市场零售价格要很有竞争力，而批发商、零售商又要求 获得较高利益，生产商只能让出自己的利益，因而制造孺利水平降低。
c．营销渠道成员分工 (1)分销管理 这种模式是午日对弱小的生产=商和相对强人的经销商结合的产物，所以从～开始双方的定 位就比较明确，生产商开发出相关的产品，总 代理根据市场状况选择中意的产品，分销全部交给代理商管理。例如 当地的批发和零售价格都是由当地总代理决定。
(2)促销管理 由于生产商在各地的营销人员很少，很难开展大规模的促销活动， 更谈不 L 针对各地情况制订灵活的促销方案，所以儿乎所有的促销活 动都交由代理商管理。
(3)售后服务 售后服务是渠道关心的重要问题，生产商对渠道的售后服务主要 体现在配件供应、维修费用结算、售前不良品换货等方面。对于一个 新出现的小品牌，渠道对售后服务要求更多，对此志高公司的解决办 法是：每次总代理商进货时多发给其提货量的 10％作为售后服务的“保 证金” ，而所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说，国内 生产商出品的空调在国家规定的“三包”期内出现的不良品率不会超 过 5％，因此有 10％作为保证，代理商也乐于把售后服务承担下来。
如此一来，在实行总代理的地区生产商几乎不用对市场进行什么 管理，只是派驻很少的人员帮助总代理分销以及处理一些突发事件， 大大减少了市场压力，能够专心于产品制造这一环节。
d．志高模式的利弊分析 (1)渠道优点：
能借助代理商的力量迅速扩火销售额。由于享有垄断利润，代理
商会全力以赴投入到销售中，而生产商利用代理商的网络町以迅速打 开局面。
能借助经销商的力量快速募集资金。生产商一般对于代理商有全 年销售额以及淡季投入资金等方面的要求，-J’以在短期内筹集到一笔 资金，对于很小品牌来说这是非常重要的。
降低财务风险。由于生产商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大人降低了固定成本， 将之转变为变动成本，而在财务管理 L 变 动成本的风险是小于固定成本的。
(2)渠道弊端：
不利于品牌建设。由于在当地的促销和售后服务等工作都由总代 理商包办，生产商失去了主导地位，而总代理商也会怀疑生产商是否 会让自己长期垄断市场，因此对品牌建设并不热心。生产商给了代理 商许多包括返利、样机、展台等政策性支持，代理商对下级经销商却 往往从中克扣。在处理～‘些问题上短期行为也较严重。
影响市场发展。代理商的渠道总是有限的，很难覆盖全部市场。
还有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大 的增氐，以避免生产商采取其他分销模式，使一些市场得不到应有的 拓展。
销售不稳定。由于过分依赖单一的代理商，一旦合作出现问题， 销售就会大受影响。另外由于失去了市场控制力，生产商不敢得罪代 理商，代理商反而可能得寸进尺，使生产商的氏期利益受损。
3．1，4 苏宁电器营销渠道分析 a．苏宁模式的渠道结构 南京苏宁电器集团原本是南京市的一家空调经销商，自 1990 年到 2001 年，苏宁公司以超常夫的速度发展。从 2000 年开始，苏宁集团开 始走连锁经营道路，在国内各地建立家电连锁售企业，并在 2001 年参 股上游企业，出资控股合肥飞歌空调有限公司，开始在其分销网络内 销售由合肥 1{．歌为其定牌生产的苏宁牌空调。
b．渠道政策 这么庞大但并非完全紧密的分销网络，苏宁是怎么组建并管理的 呢? 首先是苏宁巨大的销售实力起了决定性作用。2000 年度苏宁集团 销售额达到 50 亿元人民币，其中空调的销售额就有 30 亿元之多。虽 然苏宁代理的品牌约有 30 个左右，但这样的销售量分解剑每个品牌还 是一个不小的数量。苏宁凭此往往能够取得生产商最优惠的政策，各 地的空调经销商一旦和苏宁合作，就有可能以低价击败同地区的竞争 者。
苏宁还期望用输出管理制度的办法将各企业整合进来，他们聘请 了～‘家新加坡管理顾问企业开发了一套销售管理系统，由于使用电脑 联网管理物流系统和资金流，苏宁可以较准确地了解网络内部运营情 况，这对许多虽然销售不错，但对自身管理水平不满意的公司也是一个有吸引力的地方。
C，渠道成员分工 苏宁模式和海尔模式相比，生产商和经销商分工几乎完全反过来 了：经销商承担了完全的市场责任，包括产品和价格、对消费者的售 后服务。生产商只是单纯的制造行为。生产商由于放弃了自己的晶牌， 惟一需要考虑的就是产品质量导致的责任，不过这只是对售前出现的 质量总是负责，而不是传统意义上对顾客的售后服务， 。
d．苏宁模式的利弊分析 (1)苏宁模式的优点：
生产商由于分工更明确，生产效率得以提高，在成本_Ji 更具竞争 力。而把市场营销工作交给更长于此道的公司，双方明确的分工 l!j 丁以
取得良好的效果，这样的例子很多。
经销商(品牌拥有者)的利润水平大提高。在这种模式下，营销 渠道的利润虽然没有提高，f 咀 EhT-缩短了渠道长度、减少了利益分配者，经销商既是批发 商又是零售商，还是品牌拥有者，将原来利益分 配者集于一身，毛利率明显提高。
(2)苏宁模式的弊端 生产商利润水平低。单纯从事 OEM 生产的制造企业将面临比原来 低得多的利润，当然这是以放弃了很多市场责任为交换条件的。
生产商的成本压力可能会越来越大。很多寻找 OEM 厂家的公司并 非不能生产出同样的产品，可能只是出于成本考虑的选择，所以生产 商和这样的客户谈判价格非常艰难，没有绝对的成本优势拿不到订单。
生产商风险可能增加，由于丧失了对市场的掌握，一个不好的客 户可对就把公司置于死地，毕竟在目前的中国市场上，商业道德还远 未完全建立。况且目前很多寻求 OEM 厂家的公司是处于快速多元化发 展阶段，由于对新进入行业缺乏了解才采取这种选择，一旦认为自己 了解市场就往往扑自建工厂，把 OEM 厂家抛有一边。
经销商的风险也可能增加。由于经销商进入了上游行业，竞争的 对象不同了，面临的风险也会加大；另一方面，由于经销商还要经营 其他品牌的产品，销售自有品牌会让供应商怀疑其合作诚意，这一点 经销商也必须认真考虑。
3．2 美的集团简介 美的集团创建于 1968 年。1980 年正式进入家电业。1981 年开始使 用美的品牌。1997 年实行事业部制改造。2001 年，美的转制为民营企 业。2003 年，美的集团相继收购云南、湖南的客车企业，正式进入汽 车业。
美的一直保持着健康、稳定、快速的增长。2003 年，美的集团实 现销售收／,175 亿元；其中出口创汇 5 亿美元。经过三十多年的不断调 整、发展与壮大，如今美的已成为以家电业为主，涉足汽车、物流、 进出口贸易、房产、信息技术、金融等相关领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具 规模的家电牛产基地和出口基地之一。
目前，美的集团总资产达 105 亿元，员 T．4 万人，在顺德、中山、 芜湖、武汉、淮安、昆明、长沙、合肥、重庆等地建有生产基地，总 占地面积近 10000 亩。营销网络遍布全国各地，并在美因、德国、日本、 香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有分支机构。
美的家电产品在国内市场位居前列。拥有中国最大最完整的窄调 产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用 具产业集群。产晶有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电 饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、 灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器、洗衣机等 大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品。
广东美的集团制冷事业本部是集家用、商用空调和冰箱产品开发、 生产、营销、服务于一体的大型企业，拥有目前国内配套最齐全、规 模最庞大的各式空调专业牛产线及国家级技术研究中一 th,和博士后流动 工作站，营销网络遍布全球，产品远销 100 多个国家和地区，已经成为 中国国内规模最大、科研实力雄厚、产品系列最齐全的著名空调制造 企业之一，销售业绩连续多年稳居国内同行业前茅，其中，2004 销售 年度空调销售达至,J600 万台／套。
家用空调事业部制造产能在国内初步形成战略性布局，拥有广东 顺德、安徽芜湖两大制造基地，年综合产能超过 800 万台／套；拥有目 前国内配套最齐全、规模最庞大的分体机专业生产线及国内设备最先 进的密封式柜机专业生产线；在集团内部拥有国内唯一的空调产业链， 掌握压缩机、电控、电机等空调核心部件的配套集成能力；拥有柜机、 分体机、窗_lII、变频机等完善的产品线，空调产品共八大系歹 rj300 多个 品种。
短期目标是，力争 N2006 年，集团将实现销售收,N500 亿元，其中 出口 20 亿美元，集创整体从单一的家电制造企业发展成长为圜内知名的综合性、国际化制 造企业集团。
企业经营理念：为人类创造美好生活 企业精神：开放、和谐、务实、创新 3．3 美的空调营销渠道现状描述
营销渠道模式：批发商带动零售商 3．3．1 营销渠道的组织结构 美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市 级城市建立了办事处。在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事 处一般通过当地的几个批发商可以自由地向区域内的零售商供货。
美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业和市场环境有 关，利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金 的压力。
3．3．2 营销渠道政策 a 销售政策 经销商向生产商支付预付款，付款较多的大经销商自然要求得到更多 的优惠，这样，采用这种模式的厂家出台一种基于资金数量的年度销 售政策。
b．经销商利差 如果一个年销售额不很火的零售商向批发商进货的话， 比起直接从生产商进货， 不仅无需在 淡季投入那么多资金，而Ⅱ旺季也可得到 更多的价格优惠。由于经销商进货价格较低，在次年的竞争中自然就 占据了优势，批发和零售价格还要优惠，因此可以获得很多零售商的 订单，销售额显著增加，进而第二年义可以付更多的预付款，享受更 多优惠政策。
c．批发商的角色 这个时期的批发商不一定有稳定的销售网络，往往是利用大量资
金向生产商争取优惠政策，然后再利用这种优惠政策招揽一 1 批中小零 售商组成其分销网络。因此这一阶段的销售模式是鼓励大批发商的做 法，大批发商成了营销渠道中举足经重的主导力量。
3．3．3 营销渠道成员的市场责任 a．批发商负责分销 一个地区内往往有几个批以商，公司直接向其供货，再由他们向 零售商供货。零售指导价由生产商负责制定，同时生产商还负责协凋 批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
b．生产商负责促销 美的空调各地分公司或办事处虽不直接向零售商供货，但会要求 批发商 E 报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，一方面了解 实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修、 派驻促销员和提供相关的促销活动支持。
c，共同承担售后服务 在这种模式中，安装和维修等售后服务工作一般由经销商负责实 施，但费用由生产商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向生产商提出 申请，生产商确认后予以结算。
美的模式中生产商保留了价格、促销、服务管理等工作，因为这些 内容都和品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给市场中的 其他企业去完成。3．3．4 营销渠道的利弊分析 a．渠道优点：
(1)降低营销成本。
由于很多零售商的规模并不是最经济的订货数量，利用批发商管 理零售商，就可以减少生产商与零售商的频繁交易。
(2)可以利用批发商的资金。
批发商必然要有一一定的库存以应付零售商随时可能有的提货要 求，而且批发商为¨厂保证自己的地位，必须尽量提高自己的销售量， 还要在销售淡季向生产商打款，这样大量的资金就进入了生产商的资 金循环链中。
(3)充分发挥渠道的渗透能力。
生产商进入某一市场初期，短期内很难将区域内的零售商全部网 罗进来。而批发商由于已和区域内的零售商建立了联系，往往司‘以迅 速将本来没有经销这个品牌的零售商发展过来。
b．渠道弊端：
(1)价格混乱 许多批发商淡季打款都是采用银行承况汇票方式，汇票到期时间 一般是在销售旺季结束以后，但如果销售情况不理想就无法向银行还 本付息。这时同一品牌的批发商之间不得不展开价格大战以吸引零售 商，造成价格混乱和窜货，而由于营销渠道并不由生产商完全控制， 应对措施往往难以奏效。所以每年总有一些在价格战中受伤的经销商 退出该品牌经营， “经营 X×不赚钱”的说法在业内一坦流传开来，生 产商的商誉和渠道都将蒙受损失。
(2)渠道不稳定 许多批发商经营上不太稳健，加上许多不规范的操作及盲目投资， 经营风险极大，而且由于批发企业资金运转大，一旦操作失误则可能 满盘皆输，生产商苦心扶持的销售网络又不得不重新组织。3．4 行业内各种营销渠道模式 的比较分析 3．4．1 营销渠道成员的市场责任比较 在空调产品的各种渠道模式中厂商在各种．1：作上承量的责任如表 3-1 所示 生产商和经销商在市场营销工作中的责任逐渐转移，海尔模式中 生产商承担了大部分●：作职责，而苏宁模式恰恰相反，由经销商取代 了生产商成为市场主角落。其他几种分销模式则处于中间状态。
此外，生产商在向经销商让渡市场责任时，首先选择的是分销管 理，然后是批发价格，而像产品促销、零售价格等代表市场和品牌形 象的要力却总是希望由自己掌握。
3．4．2 营销渠道成员的盈利水平比较 从空调产品材料成本看，普通家用空调核心技术是压缩机和控制 器，再加一卜铜管、铝箔和电机其他主要部件，这就占成本的 60％左右。
从价格差异性看，以空调压缩机为例，囤 l』9 牛产商基本采用上海开立、 松下、万宝，广东美芝、 ， ’砂 H 三菱、天津 LG、沈阳三洋、西安庆安这 几家企业的压缩机，而前三家的产量占整个市场份额的 70％以上。这些 厂家的产品之间价格相差很小。以同样适用于制冷量为一匹规格的压 缩机来说，不到 10％，其他原材料如铜管，铝箔，电机和控制器也大致 如此。虽在采用不同的设计思路，在简化或节省了某些结构以后，同 样规格的产品之间可能存在较大的价格差异，但这种设讨‘造成的成本 差异最大应不过 20％左右，而不同生产方式产生的成本差异也只是几十 元而己。
但目前市场上知名品牌和最便宜的小品牌空调的零售价格相差有 ～倍之多，如同样规格的机型 KFR——25 相差 1500 元左右。看来造成 这种巨大差别的原因并不完全像某些生产商所言是因采用不同原材料 或制造成本的差别，而应是在空调制造完成以后的某个流通环节实现。
由于各个品牌空调间的精确原材料成本和制造费用及税收导致的 差异无法统计，因此，我们选择销量最大的普通型号产品做比较，这 些产品在各品牌系列中处于同样地位，应存在可比性，见表 3—2。
从表 3-4 可以看出，企业盈利水平的高低和企业在营销渠道内所 承担的责任大小密不可分，绝大多数情况正是成正比的，虽然从表面 上看来美的模式中的批发商责任和受益不太一致，但是批发商给予了 生产商大量的资金支持，这是该分销模式的核心内容，这样看来就很 正常了。至于志高模式中零售商利润水平较高的原因，前面已经分析
过，作为小品牌必须给予零售商更好的利润水平，否则没有零售商愿 意加入到营销渠道中来。
3．4．4 营销渠道的综合比较 各种分销模式的优劣前面已有较详细的沦述，表 4 做一简单对比
3．5 美的空调营销渠道管理面对的主要挑战 3．5．1 来自最终用户个性化需求的挑战 对于产品的个性化需求。最终用户越来越倾向于方便地获取自己 需要的各种产品资料，根据自身的情况定制和定做产品。但渠道由于 自身情况的限制，只能提供客户现有的产品组合，部分地满足客户需 要。
(1)快速的交货。
客户不喜欢长时间地等候货物送到门。国内汽车行业普遍存在这
种问题。由于交货期长，某些经销商采取加价的方式，有的车型加价 卜 2 万元，增加了客户购买的成本，也造成竞争力的下降。
(2)更低的价格。
由于客户信息渠道的增加和便利，客户可以在全国甚至全球范围 内在不同产品和不同制造商之间比价，以获得最低价格。随着团购等 形式的出现，客户可能得到分销渠道的折扣价，在某些特殊情况下， 客户甚至可以自己定价。因此，价格需要由以往的地区差异、渠道差 1{异转向透明化、统一化。
(3)购买场所更便利。
客户喜欢能够选择更为便利的购买场所。他们可以在网上、超市、 专卖店购物，或者通过电视、电话等方式进行。客户希望有更多的经 销商，以便他们节省运输和寻求成本，及为退换货、升级维修提供方 便。
(4)有多种支付形式供选择。
客户希望在现金、信用卡、网上支付等多种形式之问灵活选择。
甚至可以使用移动或固定电话费进行支付。
(5)过程透明。
客户希鼋随时_r 解制造商供货信息、订单处理的情况、货物在途 情况。这需要制造商和渠道密切配合才可以满足。
(6)便利的服务支持。
如信贷、交货、安装、培训、维修等。渠道提供的服务越多，渠 道的工作量就越大。
(7)客户体验。
客户体验非常重要：客户对你的品牌的感觉将决定他们的忠诚程 度。一次接触的不愉快经历就会让客户永远地转向其他供应商。这就 要求不同的渠道能够提供给客户一致的信息，渠道的服务人员的素质 和态度也影响到品牌形象。
3．5．2 来自营销渠道冲突的挑战 渠道冲突分为三种类型：垂直渠道冲突、多渠道冲突和水平渠道冲突。垂直 渠道冲突是指 l 司一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。多渠道冲突是指一个生
产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产‘品而发生的冲突。水平型 渠道冲突是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之删的冲突。
渠道成员是不同的利益乇体，每个渠道成员所追求的是个人利益 的最大化。各渠道成员在日标匕有差异，各自的愿景不一一，有的渠道成员有长远目标，而 有的渠道成员只追求短期效益，而制造商(企业) 提供给渠道的政策不一，引发矛盾。如有的企业在某些特殊地域实行 特殊政策，但是并没有在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通， 导致有的渠道成员不理解。渠道的”自我意识”和不稳定性对制造商形 成威胁。渠道串货、竞相压价等冲突时常发生。
政策执行不下去，则营销经理们整天忙着”摆平”渠道之问的冲突。
而反过来，渠道也抱怨制造商不了解市场情况，产品不能迅速适应市 场变化，服务差，返点和销售奖励不能兑现，供货周期长，价格支持 不到位，配送不及时，对渠道不能够平等对待，……。
3．5．3 来自经销商品牌化、规模化的挑战 近年来，现代家电连锁企业的发展势如破竹，每到‘地都会引起 当地家电流通渠的地震。连锁门店越开越多、网络布局不断完善、单 张采购订单金额也越来越大。目前全国各省会城市，除了拉萨、兰州、 海口等少数省会城市还没有家电连锁进驻外，国美、苏宁等连锁企业 已基本完成了国内主要一级市场的排兵布阵。
同时，以苏宁、国美等家电连锁企业的陆续上市为代表，家电连 锁业态将掀起一股向二、三级市场迅猛扩张的趋势。同时，永乐也在 与摩根士丹利进行紧密接触。苏宁已于 7 月在深圳中小企业板发行 2500 万股，募得资金近 4 亿元，且股价’路高开高走，受到市场投资者普 遍看好。而国美电器被鹏润集团整体收购，成功实现在香港上市。同 时，又悉摩根士丹利也将与永乐合作，购买其 t0％的股份。
不难发现，随着市场竞争的加剧，家电连锁企业自身也在发生巨 大变化。一方面，家电连锁企业的扩张步伐日趋理性，并不是简单的 复制与扩张。另一方而，经营模式开始发生转变，由最初的向厂家要 利润转向通过“优化供应链、提升品牌价值”带来的增值。同时，受到 家电本身竞争模式的加速变革以及外资连锁超市的冲击和威胁，致使
苏宁、 国美们急需完成整个产业竞争层次利竞争力的提升。
就在现代家电连锁企业迅猛扩张 之际，传统空调流通渠道～窄调 专营店却面临着来自内凶加外力的强势竞争及淘汰。空调专营店在内 部管理水平、经营模式、融资能力等方而所存在的弊端，都为他们参 与市场竞争增添了层层阻力。
一直以米，美的最大的优势在于传统流通渠道的准确把握，侧重 于二、三级市场专营店的拓展上。近年来虽然与国美、苏宁等家电连 锁的合作过程中积累了一定的操作经验，但优势仍然不明显。
随着家电连锁业态的迅猛扩张，如何协调传统渠道与现代连锁业 态之间的关系，如何在两者之间寻找到有利于厂家自身发展的平衡点， 是美的今后几年中需要探索的。
4 美的空调营销渠道的整体设计 20 世纪末，生产商对营销渠道进行了重新认识，与此同时，生产 商对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，生产商营销渠道从原来 单…、僵化的的形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。呵 以说，当前我国生产商正处于空前的、根本性的营销渠道重组时期， 生产商的营销渠道管理实践正发生着巨大的变化。随着国内空调行业 市场竞争日趋激烈，且对抗性的不断增强，生产商的营销活动要求更 加深入和细致化，生产商不仅要有创新的产品、优惠的价格、有效的 促销活动和完善的售后服务，而且更应加强营销渠道网络的建设，达 到提升竞争力的目的，营销渠道网络已成为生产商最重要的资源之一， 目前大多数实力强劲的空调生产商对营销渠道的重要性的理解日益深 刻，而随着市场环境日益复杂的变化，美的空调营销渠道的重新创瓶 和整合己成为必然趋势。
渠道的设计主要存在长度、宽度、渠道类型及分布区域的选择几 个方面：渠道管理则在于选择渠道目标、渠道运作方式和对渠道成员 的选择、激励、评价和近期制等方面。
4．1 构建全新营销渠道的管理理念
4．1．1 营销渠道管理是构建核心竞争力的重要源泉 营销渠道已成为建立和发展美的空调核心竞争能力的重要源泉， 而非仪作为一项管理的职能与日常运作。同时渠道策略也就趋于强化 核心竞争优势。核心竞争力是能够使美的在激烈的市场竞争中始终保 持有效生存与发展的能力，是美的空调在市场竞争中获取持续竞争优 势的源泉。今天企业问竞争的激烈性和对抗性加剧了，从营销方面看， 可以观察 N-一个趋势：营销尤其是渠道的选择与管理已不仅仅作为管 理的职能与日常运作，而是成为建立和发展美的空调核心能力的重要 源泉。对于美的空调来说能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网 络，及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制已经成为美的空调 1q 最宝贵、最重要资本。如宝浩等跨困公司在我国营销活动中，就纷纷 不惜血本地在营销环节全面构筑。相反，在国内部分企业的经营者以 前只将资金、 』一房、技术、没备等视为企业资产，不会将渠道视为企 业资源，认为这项开支回报少。
4．1．2 营销渠道职能由物流转向多样化服务 渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能。美 的在营销管理中传统的观念认为，渠道的出现是为了弥和生产厂商和 最终用户之问的缺口，所以以往的营销渠道的职能主要包括：分类、 整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展， 营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用日 益被企业所认识，这部分功能包括：调研、促销、联系、谈判、财务、 承担风险：而随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位 逐渐上升，企业越来越多地注意到渠道另一项独立出来的功能，即服 务。在现代营销中，服务越来越重要， “企业销售的不仅仅是产品，还 包括信誉、感情”等市场所需“商品功能” ，这是现代营销的最基本 理念之～。美的的营销组织应尽快完成这一观念的转变。著名的 IBM 公 司在广告中强调“IBM 就是服务” ，正反映了该公司有关渠道的战略 思想。
4．1．3 顾客需求是构建营销渠道管理模式的导向 从渠道构建需求导向看：由单纯从企业及其产品出发，转换为从
顾客购买行为为主出发，使营销渠道系统内权力由生产商转向零售商， 零售商逐渐居于举足轻重的地位。以顾客需求为起点来指导整个营销 流程，是 Fj 前渠道构建的主要思路。整合型的营销渠道作为一种新型 的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经 销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快速度、最好的服务满 足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值的。而在家电行业中形成 国美、苏宁“挟渠道以令请侯”的局面，说明零售商以其与消费者直接 40 接触的独特地位，在渠道管理中越来越重要，最终影响消费者的购买 决策。
4．2 美的空调营销渠道结构设计 渠道的设计主要存在长度、宽度、渠道类型及分布区域的选择几 个方面：渠道管理则在于选择渠道目标、渠道运作方式和对渠道成员 的选择、激励、评价和近期制等方面。
4．2．1 构建扁平化的营销渠道结构 营销渠道结构向扁平化方向转变。美的传统的营销渠道结构呈金 字塔式，存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠 道：二是多层结构有碍予效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成美的空 调的价格竞争优势：三是单项式、多层次的流通使得市场信息不能准 确、及时反馈：四是美的公司的销售政策不能得到有效的执行落实。渠 道扁平化作为一种销售模式，促使销售渠道越来越短、销售网点则越 来越多，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。
但扁乎化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要)c 寸原有的供 应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转 变。要做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网合一。
把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起 来，使传统分销模式向电子分销模式转化，利用信息技术来解决传统渠 道的低效率运作，以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来 进行运作。从而使美的空调更主动、更全面地控制、开发市场。
渠道越短，企业距最终消费者越近、对市场就越了解、产品价格 就更具有竞争能力，更为及时服务，对企业长远发展意义重大。如富
士(中国)采取金字塔式渠道，工作由其港澳总代理负责，自己不直 接参与，其渠道成员有：日本厂家、中港澳总代理、区域代理、主要 城市代理、零售商，结果导致近年来开设影像专 l、j 店的成绩不如柯达， 市场上伪冒胶卷较多。柯达(中国)采用较短的销售渠道：巾国设厂一 d1——区域分销商—～零售商。结果：开设影像专门店的成绩好于富 士，市场_卜的伪冒胶卷很少见。
4．2．2 采用多元化营销渠道类型 由单一渠道转向更多的多元化组合，直接销售与间接销售结合， 大型超市、百货商店、仓储式商店和连锁专卖店等综合运用。渠道类 型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。对于某‘一区域市场而言， 传统上美的空调只通过一‘个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在 渠道的增加，美的公司应采用多元化市场营销渠道系统。利用两个或 两个以上的渠道达到一个或多个细分市场。
多元化渠道组合主要包括：在同‘地区同时使用多种渠道进行销 售：在不同地区采取不同渠道。通过这种增加渠道方式及发展多元化 渠道组合，可以弥补单～渠道形式的不足提高市场覆盖率、渠道成本 降低、更好地满足了顾客的需求。有着百年历史的国际名牌企业西门 子，其家电的销售形态也大致覆盖了百货商场、大型电器城、超市、 品牌专卖店、小型电器店等。
4．3 建立新型渠道关系 4．3．1 建立伙伴式渠道关系 厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，树立整 体利益最大化原则，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为 实现自己或大家的目标共同努力，达到双赢的目的。
市场的发展将使美的与其经销商更趋向于一体化经营，经销商扮 演服务提供商的角色，美的与经销商是一种合作伙伴的关系，而不是 传统的交易关系。渠道结构开始由产品层面向服务层面转变。美的与 经销商一体化经营，实现美的对渠道的掌控，使分散的经销商形成。一 个整合体系以实现共同发展。
美的与经销商共同致力于提高营销渠道的运行效率、降低费用、
管理市场。从美的的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，责任共担(如 完善库存管理体制)，前瞻性的财务保证方 案(如信用控制)，美的的营销人员要担当经销商的顾问，(而不再足 仅仅获得订单)提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持， 以确保经销商与美的的相互满足与共同发展。
在伙伴式渠道关系模式下，规模和服务能力是选择和衡量经销商的 两个关键指标。只有那些有较强的分销覆盖能力和市场开拓能力，并 实施高效的内部管理理念和系统的经销商，才能为美的的渠道网络的 健康发展起到推动作用。
在伙伴式渠道关系模式下，美的与经销商合作的形式具体体现在：
(1)网络共享。终端客户成为生产商和经销商的共同资源，而非经 销商的“私有财产” ：企业协助经销商共 J 划为提高零售商的店内表现、 加速产晶周转和资金回笼而协同作战。
(2)信息共享。生产商与经销商共享销售信息、市场调查、竞争形 势、消费者动向等方面的信息。
(3)流程优化。企业有责任帮助经销商优化业务流程，提高对市场 的快速反应能力实施能力，从而提高双方的客户服务水平。
(4)共同的成本控制。经销商的投入在一段时间内是相对固定的， 而如何用相对固定的投入取得更高的销售增长有赖于科学的管理。随 着“供应商管理下级客户库存”概念的不断成熟与推广，生产企业能 够帮助合作伙伴在有限资源的限制下为双方带来更大的财务收益。
(5)管理培训。即生产商为经销商提供销售、产品、管理和营销等 方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。
4．3．2 提高经销商的整体经营素质 美的现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起米的，整体素质 不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，大都有幽 点不足：一·是市场开发能力不够，二是促销能力不够，三是管理能力 不足，四是自我提高能力不足。因此，需要对经销商进行培训是产供双方建立关系长存，利 益共享的基础。
4．4 建立新型渠道运作模式
4．4．1 建立拉动式渠道运作方式 以总经销商为中心的推进式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动 模式渐渐抬头，从而提出了“逆向渠道”的概念。逆向模式是指从营 销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，即根据消费需求、消 费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，强化 一级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作达到企业的战 略意图。体现营销活动“顾客满意”的目标：逆向模式有利于实施名 牌战略：逆向模式有利于发挥渠道成员的协同作用。
美的应以终端市场建设为中心来运作市场。一方面通过对经销商、 零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时、准确而迅速 地通过各渠道环节到达零售中断，提高产品市场展露度高，使消费者 买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品 出样率，激发消费者购买欲望，使消费者愿意买。依靠来自终端的拉 动力促使整个营销渠道协调高效的运作。
运用现代信息技术构建客户、市场信息处理系统。在现阶段美的 营销渠道管理中最重要的任务，是建立健全以经销商为主体的客户关 系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的 cRM 系统。
4．4．2 努力开发二级及三级市场 销售网络的市场开发难度最大的莫过于对二极和三级市场的开发 和管理。在家电这种成熟行业，重点市场已大城市为巾心已不能取得 更好业绩的标志。在地、县级市场上设立营销中心，则可能做好地区 市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城、乡镇、村级市场。
企业对经销商的政策也应有此而发生变化，从重点扶持丈客户转移 到重点扶持二、三级市场。通过提高地、县级市场竞争力，来达到广 铺网点，有效控制，扩大形象的目的。总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应 调整。准能 具有前瞻性及时改革传统的营销渠道，并能在改革中探索新路，无疑 将在今后的激烈竞争中握有更大的制胜筹码。
5 营销渠道管理模式变革的实施保障 营销渠道管理模式的变革是一种动态的转型，稍有不慎，就会造 成整个渠道体系的失控。因此在转型过程中。应该遵循下列原则 5．1 安全·陛原则 安全性原则是指企业渠道转型时不会引起新的渠道危机。
5．1．1 选择有利于推动变革的时机 。般说来应选择企业内外部环境产生变化的时机(可能是有利的 也可能是不利的)，有利的变化使管理层具有推动变革的威信，不利的 变化对渠道成员来说会产生对于变革的期待。
5．1．2 与渠道成员建立良好的沟通 与渠道成员建立良好的沟通是取得渠道成员理解和支持的前提。
只有大多数渠道成员认町这种变化，才不至于造成渠道体系的突然失 控。
5．1．3 选择适当的变革切入点 变革开始尽量选择负面影响较小的方面作为切入点。如经销商的 培训， 。方面提高经销商的认识水平另一方面对经销商的利益触动也 最小。
5．1．4 对自身营销管理层做出适当的调整 营销管理层必须充分理解渠道变革的必要性和清楚变革的方向， 并有能力配合高层的行动。营销部门的步调要一致，口径要统一。避 免对渠道成员造成思路 E 的混乱。
5．2 稳定性原则 渠道转型必然带来渠道在一定时期内的振荡，势必影响渠道顺畅。
稳定性原则要求在渠道转型中尽量减少振荡，在保持相对稳定的前提 下缩短转型时间． 5．2．1 有步骤、有节奏的推进营销渠道的转型 营销渠道的管理变革应避免过快过急，容易造成其他环节的脱节，如资金同笼、物流方而。
5．2．2 必须保持经销商队伍的相对稳定 一方面，在转型过程中渠道成员要稳定，尽可能采用企业在长期 经营中已经长期合作、有信誉、有敬业精神的经销商。
另一方面，埘经销商的政策保持相对稳定，与经销商搞好协作关 系，严格控制新 fH 渠道冲突，避免经销商流失 渠道转型后应该有一个相对的稳定期，能发挥较长时间的作用。
5．3 成本、效益原则。
作为经济实体，任何经济活动永远离不开对成本的控制，对效益 的追求，渠道转型也不例外。
5．3．1 始终关注转型成本和转型收益是否对称，持续采取措施避免转 型成本远大于转型收益的情况出现，将短期利益的损失降到最低限度 5．3．2 始终关注转型后是否会导致外部不经济问题，损害社会效益。
灰色营销渠道必将付出更大代价，不利于企业的长远发展。美的作为 知名企业应该承担一一定的社会责任。
5．4 发展性原则。
企业的迅速成长，要求渠道转型的过程中要有发展的观点，根本 目的是使企业渠道转型后符合企业发展的需要。渠道的建设是动态的， 始终能满足企业需要的渠道模式是没有的。因此变革过程中也是对原 有渠道设计方案的修正过程，不能忽视对方案本身缺陷的持续改进。
(1)营销渠道已成为建立和发展企业核心能力的重要源泉。
，一个 对目标市场全方位覆盖、全渠道控制的营销渠道正是企业建立并保持 长久竞争优势的根本。这一核心理念应该贯彻到美的空调的营销渠道 管理中去。
(2)构建多元化营销渠道类型。由单一渠道转向更多的多元化组 合，矗接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店和 连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情 况选择。
(3)美的空调营销渠道结构应向扁平化方向转变。即销售渠道越来 越短、销售网点则越来越多。一级批发商要进行慎重选择。
(4)注重渠道成员的客户关系管理，与合作伙伴建立良好的关系。
建立有效的客户关系管理系统。
(5)将营销渠道改革创新的重心放在服务。其根本日的也就是通
过提供更优质的渠道服务来赢取顾客。
篇三：简述企业营销人员的客户关系维护
市场营销客户关系管理
市场营销客户关系管理
客户关系管理的本质实际上是营销管理，是一种对以客户为导向 的企业营销管理的系统工程。它是企业为提高核心竞争力，以客户 为中心，通过改进对客户的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度， 进而提高企业盈利能力的一种管理理念。
一、客户关系管理的含义和发展阶段
1.客户关系管理的含义
CustomerRelationshipManagement(CRM)其字面意思是客户关系 管理，但其深层的内涵却有许多的解释以下摘录国外研究 CRM 的几 位专家对 CRM 的不同定义，通过这些定义让我们对 CRM 有一个初步 的认识。
(1)客户关系管理是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作 伙伴对本企业及其产品跟积极的偏爱或偏好，留住他们并以此提升 企业业绩的一种营销策略。
(2)CRM 是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM 要求以客户为中心的商业哲学和企业文化来支持有效的市场营销、 销售与服务流程。如果企业拥有正确的领导、策略和企业文化，CRM 应用将为企业实现有效的客户关系管理。
(3)CRM 是现代信息技术、经营理念和管理思想的结合体，它以 信息技术为手段，通过对“以客户为中心”的业务流程的重新组合 和设计，形成一个自动化的解决方案，以提高客户的忠诚度，最终 实现业务操作效益的提高和利润增长。
CRM 的核心思想是企业把客户群作为最宝贵的外部资源，通过有 效手段进行调控，分析客户价值，发展并保持与客户群间的有利关 系，不断提高客户对企业的价值，进而达到企业经营最优化的目的。
从一定意义上说，客户关系管理是围绕以客户价值为核心的管理理 念、管理机制和管理技术的有机结合。
2.CRM 的发展阶段
第一阶段(20 世纪 90 年代初)：美国的一些企业开始运用 CRM， 如销售队伍自动化(SFA)、客户服务支持(CSS)，增强了特定的商务 功能，是基于部门的解决方案，尚不具备为企业提供全方位的加强 客户关系管理的能力。
第二阶段(20 世纪 90 年代中)：运用 CRM 将内部数据处理、销售 跟踪、国外市场和客户服务请求等功能进行整合，是有限的跨部门 的解决方案。
第三阶段(20 世纪 90 年代末至今)：在 Internet 技术的支持下， 企业门户网站建设、在线客户自助服务和基于 SFA 的 E-Mail 等多种 方式运用，CRM 使企业进一步拓展了服务能力与服务空间，增强了 竞争优势，CRM 开始进入空前迅速的发展时期。
二、客户关系管理的营销目的
CRM 的基本内容主要包括客户信息管理、联系人管理、时间管理、 潜在客户管理、销售管理、电话管理、客户服务、呼叫中心、电子 商务等。企业的客户关系管理主要是围绕着上述几个方面来展开的。
其目标可以表述为：1、以快速、准确、优质的服务吸引新客户和保 持老客户;2、以优化的业务流程减少吸引和保持客户的成本;3、提 高客户让渡价值从而提高客户满意度和忠诚度。
CRM 的营销目的已经从以一定的成本取得新客户转向想方设法地 留住现有的顾客，从取得市场份额转向取得顾客份额，从发展一种 短期的交易转向开发顾客的终生价值。总之，CRM 的目的是从顾客 利益和公司利润两方面实现顾客关系的价值最大化。
所以说，CRM 的核心是客户的资源价值管理，因此 CRM 的实施必 须要获取大量的客户的有用信息，并通过管理和分析大量的数据和 信息，从中找出对企业管理决策有价值的知识。企业通过对客户的
培养、辅导和支持，以确保客户与企业共同成长、共同进步，企业 有责任努力使客户与企业共同发展，建立长期的业务伙伴关系。
三、CRM 在营销管理中的功能
CRM 在营销管理中得效益主要有以下几个方面：
(1)客户关系的良好维护有利于提高客户的满意度和忠诚度。
吸收新客户的成本要远远超过保留现有客户所在的费用，一般来 说，留住老客户比赢得新客户的代价低得多(成本相差 5 倍以上)。
企业如果通过提供超乎客户期望的可靠服务将争取到的客户转变为 长期客户，那么商机无疑会大大增加。CRM 能够促进企业和客户之 间的交流，协调客户服务资源，给客户做出最及时的反应。它提供 了一个全局的客户观点，它使企业能够按照客户的需求开发出最有 吸引力的产品和服务，并向一部分条件优越、有前途的目标客户群 推销这些产品和服务，进而保留住有实力的客户。从企业的发展来 看，客户关系的良好维护有利于企业把对该产品信赖的用户团结起 来形成自有的一个消费市场，有利于其企业生产更多的产品和利益 回收。同时，客户所回馈的问题也比较集中和关注，有助于企业及 时调整策略从客户的角度来看，企业对消费者购买关系的.良好维护 不仅有利于消费者大胆放心的购买商品，而且不必对售后、质量等 方面的顾虑，能够在购买的同时感到物有所值，同时可以找到适合 自己消费能力的营销方针，有利于消费者对该企业的产品形成忠诚 度。
(2)客户关系管理可以有效管理客户资源。
针对客户关系管理的有效管理能够提高针对客户份额的关注，从 而提升企业的收益。客户关系的管理，首先需要从多角度认识到客 户关系的重要性，其中重要的就是要学会分析该客户关系中的份额 组成及其价值作用，按客户的重要性程度(以顾客终身价值来对客户 进行衡量和区分)可分为 VIP 客户、主要客户、普通客户、小客户。
成功的企业其客户关系中总是存在某些长期稳定客户，这对这些 VIP 及主要客户其客户关系维修需要更多的时间和人力。老客户是 企业稳定收入的主要来源，是企业发展的基石，特别是 20:80 原则
中那 20%的客户，对企业的可持续发展有着非常重大的影响，拿出 80%的精力来对待 20%的优质客户，只有这样，企业才能够通过客户 关系的良好发展产生持久的合作，从而使其盈利能力得到进一步的 提升。
通过对企业客户关系的有效管理，注重了潜在客户的价值培养， 促进了企业可持续发展能力的形成。“核心客户”一方面是对你贡 献最大力量的客户群，另外更重要的是，他极具成长性，会有内生 增长，也就是其自身成长会带来需求的增加。这样有利于这些潜在 客户的培养和挖掘通过客户关系的有效管理，不仅可以充分挖掘潜 在客户的价值及其市场，而且可以促进企业可持续发展能力的健康 培养。有利于企业市场营销战略的深层次实施和良好反馈，有利于 及时调整营销策略，使产品的价值和品质惠及于民。
篇四：简述企业营销人员的客户关系维护
?品牌知名度高?最具创新性企业每一样产品都可以称之为艺术品?操作系统人性化更顺应消费者需求更好地适应市场变化拥有强大销售网络对终端控制进一步加强?营销手段过于单一?售价较高?自主开发的mac操作系统装机量远远小于windows应用软件和软件销售额在下降?国际数码市场发展迅速安卓windows都对其造成强大的竞争压力?竞争加剧运营能力不足将被淘汰?需求增大更加刺激消费者对数码产品消费?操作系统不开源没有竞争力?大量新兴品牌企业进入市场造成市场秩序混乱?市场价格体系混乱市场竞争进一步加剧?如何不断改善客户关系留住老客户赢得新客户
小组成员：徐婷婷 王慧楹 钱宇雯 陈晨
CRM（Customer Relationship Management），顾名 思义，是企业用来管理客户关系的工具。客户关系管理 是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不 断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连 续的过程。其内涵是企业利用信息技术（IT）和互联网 技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营 销的技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客 户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的 以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户关 系管理可以为客户提供多种交流的渠道。
苹果公司的呼叫中心（Apple call center) Clover CRM 牵手Siebel(CRM服务商） 开发创新性CRM终端 iTunes
苹果呼叫中心拥有20000个坐席，是 世界规模最大的呼叫中心之一，每天 打入电话1800000多个，而且数量还在 不断增加。
开发市场 赢得订单
交易引 擎
客 户
电话中心 实现订单
提供售后服务
业务管理
客户数 据库
Clover CRM是一个完全集成的客户关系管理(CRM)系 统，使用Clover CRM软件，您可以从第一次接触客户开始， 在整个购买和售后流程中创建并维护清晰的客户数据，改 进销售和客户服务流程；通过强大的自定义应用功能，您 能够在不影响或中断正常系统运行情况下，扩充软件功能 以满足企业随需应变的需求！
Siebel是电子商务软件的突出供应商，其客户关系管理 （CRM）、企业资源管理（ERM）以及合作关系管理 （PRM）应用设计用于实现企业这些方面的自动化以及允 许企业在互联网和零售或电话中心网络等其它渠道来执行 和调节相关任务。
苹果商城成功解决了相关产品的使 用，bug收集， 创意及意见。譬如说，苹果用户可以直接登陆商城去 查看如何使用I Movie，看 看别人的使用小窍门，下 载相关的产品。这无疑 完美的取代了以往的热线电 话和投诉电话，让用 户真正体验到Apple大家庭的欢 乐。同时，苹果的 软件工程师也在忙于开发新的软 件，新的插件， 让用户下载使用。Apple Store同时会 发布一些有 趣的新闻，不管是原创还是搜集的，都 能快速分 享给用户。苹果的用户忠诚度迅速提高， 而这样 的构思在国内还是少有的。
优势：
品牌知名度高
最具创新性企业，每一样产品都可以称之为艺 术品 操作系统人性化，更顺应消费者需求，更好地 适应市场变化，拥有强大销售网络，对终端控 制进一步加强
营销手段过于单一 售价较高 自主开发的Mac操作系统装机量远远小于 Windows，应用软件和软件销售额在下降
国际数码市场发展迅速，安卓，windows都 对其造成强大的竞争压力 竞争加剧，运营能力不足将被淘汰
需求增大，更加刺激消费者对数码产品消 费
操作系统不开源没有竞争力
大量新兴品牌企业进入市场造成市场秩序 混乱 市场价格体系混乱，市场竞争进一步加剧
如何不断改善客户关系，留住老客户， 赢得新客户。
如何在日益激烈的市场竞争中把握机 会， 增加销售收入。
如何更好的为客户服务，提高客户忠 诚 度。
总而言之，苹果的客户关系管理是比较成功 的。在乔布斯的眼中，苹果的成功不仅仅体现在 它的产品上，如果没有一个成功的营销手段和优 秀的客户关系管理体系，就没有今天的苹果。
篇五：简述企业营销人员的客户关系维护
唯品会客户关系管理案例分析
小组分工：
廖雲 客户满意度忠诚度现状分析 马茫漭 CRM 分析 彭丽娜 提高忠诚度计划 吕瑞琪 企业基本背景 word 及 PPT 整理制作 潘阁阁 客户特称分析及 PPT 讲解
一、企业基本背景
唯品会（vip.com），一家专门做特卖的网站。唯品会由沈亚和洪 晓波 2008 年创立于广州，隶属于广州唯品会信息科技有限公司。
唯 品会率先在国内开创了特卖这一独特的商业模式，加上其“零库存” 的物流管理以及与电子商务的无缝对接模式，唯品会得以在短时间内 在电子商务领域生根发芽。唯品会与知名国内外品牌代理商及厂家合 作，向中国消费者提供低价优质、受欢迎的品牌正品。到目前为止合 作品牌已超过 8000 个，每天 100 个品牌授权特卖，商品囊括时装、 配饰、鞋、美容化妆品、箱包、家纺、皮具、香水、3C、母婴等。
唯品会是中国最大的名牌折扣网站之一，率先在国内开创了“名 牌折扣+限时抢购+正品保险”的商业模式，以较低的折扣价向消费者 提供正品名牌。
区别于其他网购品牌，唯品会定位于“一家专门做 特卖的网站”，每天上新品，以低至 1 折的深度折扣及充满乐趣的限 时抢购模式，为消费者提供一站式优质购物体验。唯品会创立之初， 即推崇精致优雅的生活理念，倡导时尚唯美的生活格调，主张有品味 的生活态度，致力于提升中国乃至全球消费者的时尚品味。
唯品会所销售的商品均从品牌方、代理商、品牌分支机构、国 际品牌驻中国办事处等正规渠道采购，并与之签订战略正品采购协 议。不仅如此，我们对供应商的资质都进行严格审查，营业执照等五 证、产品检验报告及品牌授权许可文件，缺一不可。对于进口的商品， 还必须要供货商提供进关单据等进关文件。对于 3C、化妆品、食品 等产品，均依据国家规定要求供应商提供相应商品特殊资质证书。在
唯品会上售卖的品牌均为正品，并由中国太平洋财产保险股份有限公 司购买的每一件商品进行承保。
承诺七天无条件退货。
二、 客户特征分析
以上是 Alexa 网站针对唯品会的数据分析，从图中可以看出唯品会的 客户的主要特点有：年龄为 18 到 35 岁；大多为女性；教育程度较高；
上班族居多。唯品会的客户大多是消费水平中偏上的，这和唯品会的 产品定位为奢侈二线品牌息息相关。唯品会的客户也大都分布在一、 二线城市。
1、客户行为习惯分析 从唯品会客户购买信息可以看出，年轻女性是带来价值最大的人 群。根据客户所带来的价值，把客户分类为：
①忠诚客户：对唯品会有高度信任，建立了长期稳定的关系。
②老客户曾不止一次在唯品会上购买过商品，对唯品会很了解，
但是并不是完全在唯品会购物。
③常客户：经常在唯品上购买商品，但是与其竞争对手也有交易，
只是相对来说唯品会的更多。
④新客户：才刚开始了解唯品会并在唯品会上购买东西，对唯品
会的产品和服务还不是很了解。
⑤潜在客户：对唯品会的产品有需求还未有交易。
2、客户产品意见分析 根据不同客户对产品所所提的意见，以及接受新产品和服务的态
度，客户接受新事物的态度可以分为：
①完全接受型：对唯品会有较高的忠诚度，或者是潜在客户对唯
品会不够了解 ② 接受型：对唯品会比较了解 ③不接受型：常客户，对唯品会很了解，对其改变也很关注，或
者是专一性很强的新客户
三、唯品会的 CRM
1、经营理念 对用户 用户是上帝，也是我们的衣食父母，坚持用户利益至上，不断倾听和 深刻理解用户需求，不断给用户惊喜，不断提供超预期的体验和服务， 不断创造新的用户价值；
对合作伙伴 尊重和善待合作伙伴，真诚合作，一起共建共生共赢的生态环境；
对员工 员工是公司最大的资产，不断激发员工潜能，使员工与企业共赢、共 成长；善待每一位员工，关爱员工身心健康；
2、服务理念
“消费者满意”是唯品会最大的追求目标！因此唯品会坚持以安 全诚信的交易环境和服务平台，为会员提供优质、高效、愉悦的售卖 服务，以提升客户满意度为己任，让消费者提供畅快、安全、放心、 便捷的消费流程体验和服务。
4F 理念—— Fast：有限的折扣上架时间 Fun：无穷无尽的购物乐趣 Fashion：享受时尚的生活方式 Fine：卓越的品质与体验 3、服务制度
8000 多个合作品牌的优质产品，通过 100%太平洋正品保险和 70 项专业质检确保品质，以超过 70%的全网第一重复购买率成为近 5000 多万会员的信赖之选。
唯品会关注客户服务的每一个细节，7 天无条件退货并补贴运 费，43 种支付方式支付安全自由，500 名客服 365 天贴心服务，5000 位物流员工星夜兼程，全心全意将每一位客户视为 VIP 对待。
4、服务流程
唯品会在经营管理过程中非常注重客户体验，购物体验好坏被看 做是衡量电商顾客黏性的重要指标唯品会重点把握各个关键顾客接 触点（如网站页面及功能、呼叫中心、商品质量与价格、物流速度及
服务等），不计成本，最大限度满足顾客需求，强调购物体验，提升 顾客满意度及忠诚度。
产品定位
品牌信用
营销推广
网站建设
客户关系维护
售后服务
物流配送
唯品会销售服务体系流程
对唯品会客户关系管理其重要作用的是虚拟呼叫中心，即在多个场点
建立的、能够互联互通的呼叫中心。它可以帮助企业提供同意的呼叫
中心服务，优化和协调呼叫中心资源，提高服务水平，降低呼叫中心
的运营成本。由于代理技能的差异、语音差异、呼叫量的差异，以及
客户所在地的变化，呼叫中心往往能够提供更好地服务。
呼叫中心的主要功能
（1）提高客户服务水平，能缩短客户请求的响应时间，由于后台数
据库的支持，使客户的问题基本上都能得到解决，大大提高客户的满
意度。
（2）获取客户信息，呼叫中心是一个十分高效的客户互动窗口，通
它可以收集客户方方面面的信息，如客户票，对产品的使用情况、评
价，建议等。
（3）改善内部管理，呼叫中心不但可以接收到客户对产品和服务的
意见和建议，同时也可以不断听到他们对企业有关部门存在问题的看
法，有利于企业内部管理问题的及时发现和完善。
（4）创造利润，如企业可以通过呼叫中心手机的客户信息主动地向 客户推荐适用的产品，通过引导客户的潜在需求，实现销售额的增加， 作为对呼叫中心提供优质服务的回报，满意的客户往往会免费为企业 宣传，货引荐他人购买了解产品，从而增加更多的客户。
篇六：简述企业营销人员的客户关系维护
市场营销与客户关系管理
客户关系管理究其本质是为了提升客户的忠诚度、建立稳定的客户关系，而开 展的以客户为中心的营销行为，从而实现提升企业的影响力和核心竞争力、提高企 业经济效益、降低企业营销风险的最终目标，客户关系管理是企业发展的必然需 求。
一、市场营销与客户关系管理界说
(一)企业市场营销。企业市场营销简言概之即将产品从供方转到需方的交易过 程，其结果是供需双方都得到自己所需的目标物品，从而实现双赢。市场营销有以 下两种含义，一是从社会视角来看，是指企业通过一定的战略方法实现既定销售目 标的过程;二是从学术视角来看，是指企业对市场营销的理论和案例进行分析、研 究的行为，亦可称为市场营销学。
(二)企业关系管理。客户关系管理是以客户的需求为导向，在与客户深入沟通 后，对客户的需求进行深入了解，并根据客户需求的变化对产品和服务进行相应调 整，这一过程即为客户关系管理。客户关系管理的内涵为企业通过对客户的信息进 行系统管理，围绕客户展开一系列销售行为，从而实现营销的目标。对于企业来 说，满足客户的需求、为客户提供方便、快捷的服务是企业发展的必要因素，因 此，客户关系管理在企业经营管理中地位十分重要。
二、客户关系管理对市场营销的作用
(一)提升客户的满意度和忠诚度。在市场竞争不断加剧的情况下，企业建立新 的客户群所需成本远大于稳定老客户群所需成本。据有关数据显示，新客户关系建 立约多出维护老客户 5 倍的花费[1]。如果客户关系管理得法，企业为客户提供的 服务周到、完善，新客户转变为老客户的可能性则大幅提升，企业客户关系管理的 有效实施，可以提升客户对企业的满意度和忠诚度，为企业的发展奠定良好的客户 基础。
(二)提升客户资源的管理效率。客户关系管理能够有效提升客户资源的管理效 率。企业借助于健全的客户关系管理体系，能够将客户资源按需求结构、重要程度 等指标进行分类管理，并根据不同的客户类别采取不同管理方法，提供针对性的服 务，使企业客户管理能够有的放矢，从而为客户提供优质、完善的服务，提升客户 资源的管理效率，降低管理费用，提升企业经济效益，使企业在激烈的市场竞争中 处于不败之地[2]。在客户群体中，老客户是营销活动开展的主要目标群体，老客 户占客户总量的份额是评判企业营销成功与否的关键指标，因此，企业应将人力、 物力集中在老客户的维护上，与客户建立长期、稳定的合作关系，以确保企业营销 活动的顺利开展。
(三)降低企业市场营销的风险。企业与客户的本质关系为企业通过与客户接 触、交流，了解客户的需求，为客户提供相应的产品和服务，从而赢得客户忠诚和 信任的商业行为。在市场经济背景下，客户关系的有效管理，能够为企业带来大量 稳定的老客户，能够最大程度的降低企业经营风险，为企业正确投资指明方向。
三、市场营销中客户关系管理完善的措施
(一)转变传统营销观念应对多变的市场环境。在市场经济背景下，市场环境复 杂多变，客户的需求结构日益向多元化的方向发展，在企业市场营销中，企业应转 变传统的营销观念，树立以客户为中心的现代营销理念，使客户成为营销管理的核 心。同时转变固有的单一产品营销模式，采取将服务与产品融为一体的综合营销模 式，目前产品类别丰富，同类产品的生产企业更是为数众多，企业若想吸引客户， 仅靠产品很难实现，更多的是依靠细致、完善的服务，使客户在购买的过程中体会 到“上帝”般的待遇，这样才能吸引更多的客户，建立稳定的.客户群。营销观念 的转变并非一蹴而就，实施的过程中必然困难重重，但面对市场经济的瞬息变换， 传统的营销观念已不能满足客户的需求，只有打破传统营销理念的束缚，实施以客 户为核心的现代营销管理，才能为企业的发展提供保障。
(二)提升客户对企业产品的忠诚度。企业在进行市场营销的过程中，应当充分 发挥客户关系管理的重要作用，通过科学的对客户关系的分类辨析，来实现企业对 市场需求的精确认识，才能更加有效的满足客户的内在需求，提升客户对于企业产 品的忠诚度，进而稳固已有市场地位，开拓更大范围的市场。在市场营销策略上， 应当将重点放在客户至上的文化建设、客户数据平台的搭建、客户服务流程优化以 及客户服务能力的提升上，强化企业的客户关系管理能力，促进企业服务质量的提 升，进而提高客户对于企业产品的忠诚度。
(三)开展科学营销管理。市场经济的不断发展，为企业的发展营造了良好的市 场环境，在这一环境中，客户对产品和服务的需求日益提高。现代营销管理围绕客 户关系管理开展，对客户的需求进行系统分析，以便快速、周到的为客户提供产品 价格、使用方法、保养周期等产品周边服务。这就要求建立科学的客户评价等级制 度，并在此基础上，准确的对客户的需求进行把握，提升客户对企业产品的满意 度。一般在市场营销过程中，可能存在一定的客户流失，也会有一定的客户加入进 来，所以在企业营销策划过程中，应当对客户的流失率进行科学的评估，进一步的 使新老顾客加强对企业产品的忠诚度，这里面更要加强对等级逐步下降的客户的重 视和关注，从中寻找企业市场营销的问题所在，通过分析，做出及时有效的营销策 略调整。
(四)科学把握客户关系生命周期。企业的产品具有研发 D 量产 D 更新换代的生 命周期，相应的客户关系管理也呈现出一定的周期性，企业客户关系管理经历着产 生 D 成熟 D 衰退的周期。因此，在企业营销管理战略制定时，应以客户关系的分类 作为基础，与客户等级评价进行有效融合，对客户关系的生命周期进行深入研究，
及时修正企业市场营销模式，对初期、发展期、成熟期以及衰落期四个阶段的客户 进行科学管理。
(五)确立客户的核心地位。随着企业数量、产业规模的不断提高，企业间的竞 争日趋白热化，在此背景下，客户一改往日处于弱势地位的局面，在供需双方中的 地位日渐提升，客户需求的结构也逐渐多样化。企业欲在竞争中取得优胜就要适时 调整市场营销的模式，维护老客户、开发新客户，建立良好的客户关系，最大程度 的占据市场份额。确立客户的核心地位是客户关系管理的必然需求，是现代市场营 销管理的必然趋势，是企业经济效益提升的内在要求。
(六)突出客户信息收集工作。在企业市场营销中，客户资料的管理不容忽视。
客户资料是企业深入了解客户的桥梁，企业通过对客户资料进行分析整理，能够了 解客户的需求，有助于企业为客户提供特色、有效的服。客户信息管理的方式种类 繁多，企业可以借助于信息技术，建立客户信息管理的电子平台，将客户信息以电 子文档的形式录入在系统中，通过计算机系统对客户的数据进行精准分析，得到分 析结果后，企业可以根据目前客户需求的取向决定自身生产的方向，为客户提供符 合需求的产品。通过客户信息管理系统，企业还能够对客户的售后反馈信息进行分 析，将客户对产品和服务的评价进行总结，查找企业市场营销中的不足之处，并进 行及时调整，使企业市场营销活动在动态管理中稳步展。
篇七：简述企业营销人员的客户关系维护
服务营销及客户关系管 理
路漫漫其悠远
2020/11/17
服务营销及客户关系管理
上这堂课的必要性
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
课程纲要
❖ 服务营销的基本理念
❖ 换个角度重新认识客户 ❖ 战略视角的客户服务管理 ❖ 竞争利器-客户关系管理
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
服务营销的基本理念
品质
安心
价值
感觉
产品+服务+文化
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
产品组成要素
市场营销学中产品的含义
–产品的三个组成部分
企业利润的来源 产品（服务）清单
竞争壁垒= 不断创新+ 优质服务+ CRM
标准化
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
现状分析 目标市场 商品定位
STEP 4-1
商品战略
营销整合战术
营销目标
营销战略
定位战略 市场渗透
市场定位 商品研发
4P整合
STEP 4-2
价格战略
4 C 整合
STEP 4-3
通路战略
STEP 4-4
促销战略
• • • • • •
• • • • •
•
•
• • • • •
商品功商生 品牌能品命 研企延企周 发划伸划期
价定 格价 调 整
物零特经代 流阶许销理 战通经商商 略路营
商
事人公促媒广 件员关销体告 营实战战战战 销践略略略略
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
换个角度重新认识客户
❖ 谁是顾客？ ❖ 顾客有几种细分方法 ❖ 如何认识并了解顾客的不同需求
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
谁是顾客？
顾客是：
上帝 苯蛋 指我们的顾客在我们的领域是傻瓜，来到营业 厅连填写表格几乎都不会，还要问我们的营业员。
老师 认我们学习其消费习惯和偏好，我们需要与顾 客建立学习型关系，做到你比他更了解他自己。例；
美国：有一种公司“家庭购物代理公司”，他会在一 定的时间内向您提打一个电话：“张先生，通过我们 对牙膏平均使用周期的了解是15天，而您现在用的牙 膏已经用了13天，您需要再来一管牙膏。”
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
对顾客进行战略上的思考
问题：
❖ 客户是谁？
客户关系的货币 和非货币价值
❖ 每类客户对公司的价值？
❖ 各类客户的盈亏平衡点？
❖ 客户的过去、现在和潜在价值
❖ “客户”价值的定义/标准？
并非所有的客户 都是有价值的
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
顾客有几种细分方法？
营销学中的市场与顾客细分
-内外部 -贡献 -购买意愿与素质 -内/外在价值型 -价格与价值导向 -需求层次
市场细分对企业经营的指导
CRM 在工作中的辅助作用
-交接 -壁垒
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
顾客类型划分
❖ 目标明确型 / 模糊型 / 待订型 / 闲逛参观型
❖普通顾客、专家型 ❖客户性情与是否讲理 ❖从众心理 VS 独立分析能力 ❖大客户 VS 一般客户 ❖大奔 VS 拖拉机 ❖关心产品 VS 关心人际沟通
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
如何认识并了解 顾客的不同需求
❖ 因为有需求，所以有企业、产品与服务 ❖ 不同的客户有不同的需求 ❖ 同一客户在不同时间的需求可能不一样 ❖ 客户的需求是运动、变化的 ❖ 客户需求可以被激发而产生 ❖ 需求有隐性的 ❖ 需求有层次划分
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
拜访目的 行动计划 预期结果
路漫漫其悠远
建议者 影响者
使用者 决策者
购买者 评论员 调节者
服务营销及客户关系管理
战略视角的客户服务管理
❖ 服务营销的实质分析 ❖ 优质服务的四个步骤 ❖ 什么是顾客满意？
❖顾客满意与忠诚 ❖保持顾客忠诚度的要素 ❖以顾客为中心的战略——真实一刻 ❖对顾客进行战略上的思考
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
优质服务的四个步骤
确定目标客户群
细分客户群
调整产品或服务 以满足客户需要
与客户互动接触
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
什么是顾客满意？
❖ 期望 VS 获得（反馈） ❖ 营销的目的：不断地使客户保持长期满意 ❖ 标准化 VS 个性化 ❖ 努力满足最有价值的客户
在每一次互动中发现并满足客户的一系列要求
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
什么使顾客满意？
服务体验
•飞行员、空姐 - 服务人员
•乘客
- 服务顾客
•机舱环境、座椅 - 服务设施
•飞行全程
- 服务过程
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
顾客满意与忠诚
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
四种服务类型
标 准 化
工厂型
满意型
路漫漫其悠远
冷漠型
老乡型
人情化
服务营销及客户关系管理
客户满意度与忠诚度
❖ 企业经营主体的转变：终身客户
– 对满意的定义 – “满意陷阱”与转移成本 – 对忠诚的理解 – 顾客需求分析与顾客细分
❖ 影响顾客满意度的主要因素
– 沟通 / 真实一刻 / 环境 – 安全度 / 期望值 / 对比 – 生意 / 绩效考核 / 追踪监督 / 服务 – 对顾客需求的感知偏差 – 前后台的设计 – 时间: smile service speed service
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
影响顾客满意度的主要因素
虚伪冷漠 反应慢 损害竞争对手的声誉 不易做生意或下订单 对您的顾客想当然 话说得太满 思想消极懈怠
急于多做几笔生意 专业包装或形象不够 解释您为什么“不能”的借口太
烂 锱铢必较 商品品质不良 固步自封 差劲的训练
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
服务的程序面与个人面
A
B
程
程
序
序
个人 C
程 序
D 个人
程 序
路漫漫其悠远
个人
个人
服务营销及客户关系管理
服务管理要素
时限 流程 适应性 预见性 信息沟通 顾客反馈
组织和监管
程序面 个人面
仪表 态度 关注 得体 指导 销售技巧
礼貌解决问题
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
客户满意度 的影响因素
顾客需求
顾客感觉
员工认同度
程序设计
经理的感知
顾客接触
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
影响客户满意度的因素
期
渴望的服务
望
值
容忍范围
必要的服务
渴望的服务 容忍范围 必要的服务
路漫漫其悠远
重要的因素
不太重要的因素
服务营销及客户关系管理
服务体系
内部体系
服务设施或 服务环境
服务人员
顾客看不见 顾客可看见
路漫漫其悠远
服务项目 A
服务项目 B
顾客 A
顾客 B
直接接触 间接接触
服务营销及客户关系管理
客户满意度的影响因素
情感要素
与组织的互动 技术表现
路漫漫其悠远
流程与系统支持 核心
服务营销及客户关系管理
路漫漫其悠远
▪ 尊重 ▪ 欣赏 ▪ 认同
+
情感因素
_ ▪ 迷惑
▪ 失落
▪ 失望
▪ 更好到接待 ▪ 友善 ▪ 有益 ▪ 谦逊
+ 与组织的互动
_
▪ 粗鲁 ▪ 漠不关心
▪ 错误地对待
▪ 及时供应 ▪ 精确性 ▪ 获得信息 ▪ 服务保证
+
技术表现
_ ▪ 延迟
▪ 阻塞
▪ 排队等待
▪ 运输 ▪ 担保
+
▪ 支付选择
▪ 营业时间延长
流程和支持
_ ▪ 不灵活性
▪ 复杂性 ▪ 文牍主义
▪ 产品性能 ▪ 产品质量
+ 核心产品/服务 _ ▪ 价格
服务营销及客户关系管理
客户服务中存在的问题分析
预定时间 回应时间 交货时间 修正之速度
等候时间 服务时间 保证时间 延迟时间
服务效率-
识别顾客需求需要 了解优质服务的时
间要求
预测顾客需求，需要领先顾客一步！
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
满意服务流程
Explore 探索客户需求
Offer 提议 采取适当行动
Confirm 确认是否满意
Action 履行承诺
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
优质服务管理策略
❖ 建立学习型组织，经验分享
❖ 客户关怀，个性化服务，VIP
❖ 创立员工反馈系统 ❖ 创立顾客反馈系统 ❖ 标准化服务体系 ❖ 交互教育 ❖ 提供“一站式”或“一对一”服务 ❖ 补偿性服务承诺 ❖ 制定服务员工绩效标准并加以追踪
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
优质服务的障碍
本位主义 官僚主义 执行能力 沟通障碍
反馈速度及结果 工作配合
期望值营造 孤岛文化
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
达到优质服务是否可以 确保顾客满意并忠诚？
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
竞争利器-客户关系管理
❖客户关系管理成功的关键 ❖资源有限，如何实施有效的客户关怀 ❖客户关怀花在新老客户身上的合理比重 ❖成功的顾客管理模式
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服务营销及客户关系管理
关系营销的概念
以具体服务架构 实现对客户的承诺 透过优质的服务创 造再销售的机会
计划 plan
开始即定位在“如何将客户转化成销售团队” 规划如何协助客户创造最高价值
如何表现双赢，建立长期伙伴关系
将成
维持
关系
预
客销 户售
Maintenance
Relationship 防
转团 化队
承诺 Agreement
拒 绝
专业形象与优势资源获取对方之兴趣
如何建立信任与安心感
以具体事实获取对方的认同 以量化的价值获得对方承诺
引导承诺
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服务营销及客户关系管理
关系营销的层次
亲密关系 面对面关系
疏远的关系 品牌关系
负罪感 私人化程度
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服务营销及客户关系管理
关系的特征
❖究竟什么是关系？ - 关系的本质是以人为中心 - 舒服的家人关系 VS 电信公司的帐单 - 被囚禁 VS 关注情感及需求
❖不存在情感 - 看似物理行为的等待中的情感变化 - 声讯应答系统 VS 真正的关系
❖ 双向互动的关系建立与协议数据库
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
客户关系管理专家的特征
❖ 发自内心 ❖ 全面详细 ❖ 永不满足 ❖ 关注动态
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服务营销及客户关系管理
实用的客户关系管理策略
CRM 的概念
–IT 概念到营销概念
CRM
CRM 在IT概念下的发展
–成本的考量：海量存储、快速检索、有效分析
–CRM 软件的基本评价标准：主动的动态的CRM
CRM 在营销概念下的发展
–CRM与四种不同企业类型
–激烈的市场竞争下营销的演变
✓广告，公关（创意营销、礼品选择），电话营销 ✓转移成本
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服务营销及客户关系管理
CRM 工作步骤
客户档案
动态数据库
客户细分 客户关怀
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服务营销及客户关系管理
客户资料内容
姓名
英文名
昵称
性别
年龄（生肖） 生日（星座） 出生地
宗教信仰
性格类型
兴趣爱好
受教育情况
知识面
审美观点
理想
特殊嗜好
消费习惯
口味
喜欢的颜色 忌讳
交通工具
主要纪念日 家庭住址
家庭成员情况
级别
全年销售额 所在行业
职位
收入水平
电子信箱
电话
工作方式
工作地域特征
入网时间
历史服务资料 使用增值业务情况 产品结构
组织结构
信用度
营销模式
网址
价格体系
销售政策
产品态度
企业性质
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服务营销及客户关系管理
客户特征 偏好 身份识别 素质
迷信 客户类别 意愿 生活背景
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服务营销及客户关系管理
客户状态分析表-客户意愿评估
*是否使用过同类产品？ *是否知道本公司产品？ *对本公司产品了解多少？了解什么？ *对其他公司同类产品了解多少？ *是否知道其他人在用该产品？ *是否知道使用该产品如何获得价值？ *是否知道产品质量不好的后果？ *是否知道产品或服务的时间质量的影响？ *对方在采购决策中的影响力是多少？ *采购决策的人数？
路漫漫其悠远
服务营销及客户关系管理
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
路漫漫其悠远
2020/11/17
服务营销及客户关系管理
篇八：简述企业营销人员的客户关系维护
市场营销与客户关系管理
市场营销与客户关系管理
目录
1 市场营销基本概念 2 营销策略的转变 3 客户开发与销售流程 4 客户关系管理
市场营销与客户关系管理
什么是营销？
营销是一门综合新的科学 • 经济学 • 行为学 • 管理学 等学科的综合
市场营销与客户关系管理
问题 • 什么是市场营销？
市场营销与客户关系管理
定义市场营销
• 企业为从顾客处获得利益回报而为客户创造 价值并与之建立稳固关系的过程。
市场营销与客户关系管理
市场营销过程
为顾客创造价值建立顾客关系
了解市场和 顾客的需求
和欲望
设计顾客导 向的营销战
略
构建传递卓 越价值的整 合营销计划
建立盈利性 的关系和创 造顾客愉悦
市场营销过程的简单模型
从顾客处获 得价值以创 造利润和顾
客权益
市场营销与客户关系管理
问题
• 什么是销售？ • 专业销售的概念？
市场营销与客户关系管理
A sales is … an Honest Exchange of
Values for Mutual Benefits…. 销售是。。。一种价值的诚实交易以达 成双方互利的买卖
Buyer Receives
Merchandise 买方获得产品、服务
Seller Receives
Money 卖方得到收入、利润
市场营销与客户关系管理
Selling at your company 销售的基本要素
1. Make a contribution 要有贡献 方案或产品，解决客户的问题。
2. Be Considerate of customers 要重视客户；
有礼貌，可信赖。
3. Meet all your commitments 重承诺；
依约定时间抵达，依承诺回复，提供正确的报价
市场营销与客户关系管理
中国市场环境的五大特点
大：地域辽阔；前景巨大；赚钱的天堂；
变：发展快；变化快；政策多变；法规不健全 乱：市场秩序混乱；假冒侵权严重；反常怪事多；信誉 严重缺乏 燥：短期导向；大起大落；过度无序竞争 异：区域差异；体制差异；行业差异；消费者隔代差异明显
市场营销与客户关系管理
问题
我们在中国的销售环境？
• 竞争激烈（产品，资金，技术，服务，信息，人才） • 市场有待规范，成熟 • 差别消失了，毛利跌落谷底
我们面临什么挑战？
• 缺乏可行的营销方式；
• 营销范围狭窄，形式陈旧；
• 营销力度不够；
• 门槛低（关系、吃喝、回扣）；
• 客户要求变化快/速度与灵活；
市场营销与客户关系管理
什么是大客户销售？
从消费者的类别来分，可以将客户分成两大类：
第一类：个人与家庭客户，常称为消费品客户（终端客户END USER） 第二类：商业客户（公司，机构或团体） 这两类客户的消费习惯是完全不同的，通常把对商业客户的销售称为 大客户的销售（B2B）
大客户销售只针对商业客户销售的方式
与其它方式不同：
• 采购金额不同；
•广告宣传方式不同；
•销售方式不同；
•服务要求不同；
市场营销与客户关系管理
两种客户的比较
个人与家庭客户（消费品客户） 商业客户（大客户）
采购对象不同：一个人基本可以做主 采购金额不同：较小，大金额重复购买少 销售方式不同：常用广告宣传，店面 服务要求不同：保证正常使用即可
许多人与采购有关 较大，会重复购买 销售专业团队上门做出解决方案 要求及时周到全面
由于大客户和消费品客户的不同，就形成了两种不 同的销售模式 B2C，B2B
市场营销与客户关系管理
谁是目标大客户？
A
Few in a territory 区域内的少数人
B
Many in a territory 区域内的许多人
C
Hundreds in a territory 区域内的大多数人
市场营销与客户关系管理
如何合理安排我们的时间？
如果我们80%的业务来自20%的客户， 那我们就必须将80%的时间 花在这 20%的客户上。
市场营销与客户关系管理
谁是大客户
A。你经常联系的客户有几个？占你客户群数量的比例？ B。这几个客户的销售占你的客户群销售的比例？
市场营销与客户关系管理
谁是大客户
% 100
80 80
60
40
20
客户的%
20
营业额的%
结论：
2/8 原则
80%的销量出自20%的客户
市场营销与客户关系管理
如何发掘20%的客户
方法：投入/产出模型
产出
A
B
A：销售额/利润/影响力。。。
B：人、财、物
市场营销与客户关系管理
投入
客户优先排序
高
A
A+
潜在 业务
C
B
低
现有收入
高
市场营销与客户关系管理
潜力客户工作表
衡量标准 客户的自身成长性 客户的业务规划 收入潜力 商机 解决方案适合度 我们的竞争力 客户关系
#1 好（1）/差（0） 高（1）/低（0） 高（1）/低（0） 多（1）/少（0） 好（1）/差（0） 强（1）/ 弱（0） 强（1）/ 弱（0） 总计 =
#2 #3
客户 #4 #5
市场营销与客户关系管理
PART 2 营销策略的转变
市场营销与客户关系管理
什么是营销创新
所谓营销创新就是根据营销环境的变化情况，并结合企 业自身的资源条件和经营实力，寻求营销要素在某一方 面或某一系列的突破或变革的过程。
在这个过程中，并非要求一定要有创造发明，只要能够 适应环境，赢得客户心理且不触犯法律、法规，同时能 被企业接受，那么这种营销创新即是成功的。
市场营销与客户关系管理
创新不局限技术，更重要的是把握客户需求
“ 企业所做的事情就是两个事情， 一个叫营销，一个叫做创新。”
“不创新即死亡”
市场营销与客户关系管理
彼得. 德鲁克
为客户创造价值
卓越的营销人员应具备丰富的知识，并不断为客户创造价值。。。
销
酒量
售
能
力
知识
时间
市场营销与客户关系管理
销售能力新指标
➢ 态度
• 真诚，热诚，乐观向上的精神，对客户有所承诺，以及乐于辛勤工作以求在到 客户的目标
• 对公司忠诚、有大局观、有奉献精神
➢ 知识
比以前更为广阔而深入的知识层面 公司、产品知识 行业、客户知识
➢ 敏感，勤快
勤于开动脑筋，迈开双脚
➢ 沟通能力
与客户、代理商和公司内部的良好沟通也是能否成功的重要因素 责任感：诚信，守信用、友善，诚实，礼貌，内敛，灵活，胸襟开阔
市场营销与客户关系管理
做营销的专业人士
篇九：简述企业营销人员的客户关系维护
篇十：简述企业营销人员的客户关系维护
市场营销客户关系管理
客户关系管理的本质实际上是管理，是一种对以客户为导向的 企业营销管理的系统工程。它是企业为提高核心竞争力，以客户为 中心，通过改良对客户的效劳水平，提高客户的满意度和忠诚度， 进而提高企业盈利能力的一种管理理念。
1.客户关系管理的含义 Customer Relationship Management(CRM)其字面意思是客户关 系管理，但其深层的内涵却有许多的解释以下摘录国外研究 CRM 的 几位专家对 CRM 的不同定义，通过这些定义让我们对 CRM 有一个初 步的认识。
(1)客户关系管理是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作 伙伴对本企业及其产品跟积极的偏爱或偏好，留住他们并以此提升 企业业绩的一种营销策略。
(2)CRM 是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略， CRM 要求以客户为中心的商业哲学和企业文化来支持有效的市场营 销、销售与效劳流程。如果企业拥有正确的领导、策略和企业文 化，CRM 应用将为企业实现有效的客户关系管理。
(3)CRM 是现代信息技术、经营理念和管理思想的结合体，它以 信息技术为手段，通过对“以客户为中心”的业务流程的重新组合 和设计，形成一个自动化的解决方案，以提高客户的忠诚度，最终 实现业务操作效益的提高和利润增长。
CRM 的核心思想是企业把客户群作为最珍贵的外部资源，通过 有效手段进行调控，分析客户价值，开展并保持与客户群间的有利 关系，不断提高客户对企业的价值，进而到达企业经营最优化的目
的。从一定意义上说，客户关系管理是围绕以客户价值为核心的管 理理念、管理机制和管理技术的有机结合。
2.CRM 的开展阶段 第一阶段(20 世纪 90 年代初)：美国的一些企业开始运用 CRM， 如销售队伍自动化(SFA)、客户效劳支持(CSS)，增强了特定的商务 功能，是基于部门的解决方案，尚不具备为企业提供全方位的加强 客户关系管理的能力。
第二阶段(20 世纪 90 年代中)：运用 CRM 将内部数据处理、销 售跟踪、国外市场和客户效劳请求等功能进行整合，是有限的跨部 门的解决方案。
第三阶段(20 世纪 90 年代末至今)：在 Inter 技术的支持下， 企业门户网站建立、在线客户自助效劳和基于 SFA 的 E-Mail 等多种 方式运用，CRM 使企业进一步拓展了效劳能力与效劳空间，增强了 竞争优势，CRM 开始进入空前迅速的开展时期。
CRM 的根本内容主要包括客户信息管理、联系人管理、时间管 理、潜在客户管理、销售管理、 管理、客户效劳、呼叫中心、 等。企业的客户关系管理主要是围绕着上述几个方面来展开的。其 目标可以表述为：1、以快速、准确、优质的效劳吸引新客户和保持 老客户;2、以优化的业务流程减少吸引和保持客户的本钱;3、提高 客户让渡价值从而提高客户满意度和忠诚度。
CRM 的营销目的已经从以一定的本钱取得新客户转向想方设法 地留住现有的顾客，从取得市场份额转向取得顾客份额，从开展一 种短期的交易转向开发顾客的终生价值。总之，CRM 的目的是从顾 客利益和公司利润两方面实现顾客关系的价值最大化。
所以说，CRM 的核心是客户的资源价值管理，因此 CRM 的实施 必须要获取大量的客户的有用信息，并通过管理和分析大量的数据 和信息，从中找出对企业管理决策有价值的知识。企业通过对客户 的培养、辅导和支持，以确保客户与企业共同成长、共同进步，企 业有责任努力使客户与企业共同开展，建立长期的业务伙伴关系。
CRM 在营销管理中得效益主要有以下几个方面：
(1)客户关系的良好维护有利于提高客户的满意度和忠诚度。
吸收新客户的本钱要远远超过保存现有客户所在的费用，一般 来说，留住老客户比赢得新客户的代价低得多(本钱相差 5 倍以 上)。企业如果通过提供超乎客户期望的可靠效劳将争取到的客户转 变为长期客户，那么商机无疑会大大增加。CRM 能够促进企业和客 户之间的交流，协调客户效劳资源，给客户做出最及时的反响。它 提供了一个全局的客户观点，它使企业能够按照客户的需求开发出 最有吸引力的产品和效劳，并向一局部条件优越、有前途的目标客 户群推销这些产品和效劳，进而保存住有实力的客户。从企业的开 展来看，客户关系的良好维护有利于企业把对该产品信赖的用户团 结起来形成自有的一个消费市场，有利于其企业生产更多的产品和 利益回收。同时，客户所回馈的问题也比拟集中和关注，有助于企 业及时调整策略从客户的角度来看，企业对消费者购置关系的良好 维护不仅有利于消费者大胆放心的购置商品，而且不必对售后、质 量等方面的顾虑，能够在购置的同时感到物有所值，同时可以找到 适合自己消费能力的营销方针，有利于消费者对该企业的产品形成 忠诚度。
(2)客户关系管理可以有效管理客户资源。
针对客户关系管理的有效管理能够提高针对客户份额的关注， 从而提升企业的收益。客户关系的管理，首先需要从多角度认识到 客户关系的重要性，其中重要的就是要学会分析该客户关系中的份 额组成及其价值作用，按客户的重要性程度(以顾客终身价值来对客 户进行衡量和区分)可分为 VIP 客户、主要客户、普通客户、小客 户。成功的企业其客户关系中总是存在某些长期稳定客户，这对这 些 VIP 及主要客户其客户关系需要更多的时间和人力。老客户是企 业稳定收入的主要，是企业开展的基石，特别是 20:80 原那么中那 20%的客户，对企业的可持续开展有着非常重大的影响，拿出 80%的 精力来对待 20%的优质客户，只有这样，企业才能够通过客户关系 的良好开展产生持久的合作，从而使其盈利能力得到进一步的提 升。
通过对企业客户关系的有效管理，注重了潜在客户的价值培 养，促进了企业可持续开展能力的形成。“核心客户”一方面是对 你奉献最大力量的客户群，另外更重要的是，他极具成长性，会有 内生增长，也就是其自身成长会带来需求的增加。这样有利于这些 潜在客户的培养和挖掘通过客户关系的有效管理，不仅可以充分挖 掘潜在客户的价值及其市场，而且可以促进企业可持续开展能力的 安康培养。有利于企业市场营销战略的深层次实施和良好反响，有 利于及时调整营销策略，使产品的价值和品质惠及于民。