公司背景
从 1937 年到 2007 年，佳能已经走过了 70 个春秋。现在的佳能，按照营业额位列《财富》500 强的第 170 位，按照 净收入则达到了第 114 位。佳能同时是《财富》杂志评选出的全球最受尊重企业，列第 46 位；《商业周刊》评选的全球最佳品牌，第35位。现在的佳能已由 4 个强大而均衡的核心商业集团组成：办公影像产品、计算机外围设备、照相机、光学产品。
一方面科技在佳能过去 70 年的发展中扮演着最重要的角色，从照相机到办公设备、再到教学设备，佳能公司不断强调革新，每年投入总收入的 6%~8% 用于研发。2006 年佳能在美国专利注册件数量达到 2385 件。排名第三位，位列 IBM 和三星之后。另一方面佳能今天的辉煌，也与其强调员工、用户、其他利益团体和环境共赢并协同发展的“共生”文化密切相关。在中国，佳能的主要业务照相机遥遥领先，市场占有率达到 23%，将其他竞争对手远远抛在身后。
最有效地利用核心竞争力
70 年来，佳能只做了一件事，就是始终以影像技术为发展核心，不断相关多元化。这是典型的“窄而深战略”。
具体有：
1.整体战略规划
始终以影像技术的核心竞争力为基础，推动技术创新和产品多元化
佳能始终重视研发的投入，在1997 年至2006年间，佳能的销售额翻了一倍，但其研发投入所占的比例始终 未 变，一直稳定在6%和8%之间，2006年，佳能的利润创纪录地达到7191 亿日元，其研发投入也达到 3083亿日元。佳能还善于有效结合研发部门和生产部门，把一项技术应用到家用、商用和专业产品多个领域和产品之中，实现产品多元化。
比如 1976 年，佳能推出了世界首创的免散瞳眼底照相机“CR-45NM”，通过其光学技术检测人类眼底，成功把产品线拓展至医疗设备领域，如验光机、眼底镜等。1992 年，佳能推出了 EOS5单反相机，其中的“眼控对焦”技术，可以实现迅速而精确的对焦，成为众多专业摄影师和摄影发烧友追捧的对象。
实际上，在以上两种产品中，都使用的是一种通过眼球的反光来侦测其活动特殊的光学技术。
2. 产品策略
充分发挥技术全面的优势，将产品渗透到各个细分市场
拥有了技术核心竞争力，使佳能开发覆盖各个市场细分的影像产品成为可能。佳能拥有影像领域中光学系统、成像芯片和机械、电子系统的全面技术，并有效利用这些技术，开发出全系列的产品。仅在照相机部分，佳能在相机镜头、机身和电子系统方面均具有很强的优势，因此，佳能的影像产品线能够覆盖专业级和消费级市场的各个市场细分。而竞争对手则总会在某个领域出现技术缺失，使之无法与佳能全面比拼。例如，尼康 (Nikon)、富士 (Fuji Films)、奥林巴斯 (OLYMPUS) 等在传统光学领域拥有优势，但在机械及电子方面或者成像芯片领域存在短板。而对于富士、奥林巴斯等，由于其在机械、电子领域不具备前沿技术，在开发对相机机身方面要求很高的产品中受到限制。
3. 品牌策略
有效地将技术优势转化为品牌优势并传递给消费者
首先，针对专业用户，佳能将相机定位为技术型产品，形成具有专业影像技术的品牌形象。然后，以专业用户拉动一般用户，并实现从胶片相机向数码相机时代的转型。
在中国市场成功
在影像技术发展为核心的大战略下，佳能在中国主要从渠道和消费者关系改善两个方面进行提升，最终达到中国市场占有率第一。
1.完善销售网络，进行渠道扁平化变革
在获得内销权以前，佳能在中国的销售主要通过代理渠道来进行。当时佳能的代理体系分为总代理、经销商和最终用户三层。这种制度渠道费用过高，直接面对最终用户的经销商利润较低，导致他们积极性下降。因此当时佳能的出货量并不高，相较而言，2003 年，索尼率先推行在卖场设专柜、直接面对终端的销售方式，成为索尼在当时能够保持中国市场占有率第一的重要原因。
2003 年开始，佳能取消“中恒讯视”作为其全国数码相机产品总代理的身份，直接通过二级代理、经销商服务于用户。当时的佳能中国公司总裁足达洋六还表示，二级代理也要逐步被取消，最终佳能将通过自己的渠道直接服务于最终用户。
渠道扁平化效果明显，分公司直接供货可以让消费者享受更为周到的售后服务，经销商也能获得更好的营销和技术支持，佳能则能获得及时的市场反馈。2003 年底，佳能的市场份额上升到了22%。
2.扩张销售部门，建立高效的物流体系
在销售方面，2002 年，佳能亚洲营销集团总部从香港搬到北京，佳能 ( 中国 ) 升级为亚洲营销中心。佳能重新划分销售区域，增加销售部门，保证渠道覆盖中国各个重要的地区市场。2002 年起，将中国市场划分为以北京、上海、广州为中心的三个销售区域，并陆续在三个区域建立 16 家分公司，分别负责华北、华东和华南区的营销活动。2005年，佳能的销售部门员工从不足 70 人增加到超过了 800 人 。
竞争对手则再一次落后。以尼康为例，直至 2006 年 4 月，才分别于北京、成都、广州设立分公司负责中国市场的销售。此前，尼康主要的销售工作由丽达、量子、康华和亮弛四大代理商负责——销售渠道低效率是尼康在中国市场表现欠佳的一个原因。再以富士为例，直到 2007 年初，富士才开始取消全国总代理，在每个省设立一两家代理商负责省内下级代理商的供货，使销售业绩受到影响。
3.促进消费者的用户体验
激烈的市场竞争使用户体验成为影响消费者购买行为的重要因素。佳能及时通过改进与用户的沟通机制和改善服务体系来增强客户体验。之前，佳能中国的市场销售部门主要负责翻译与整理技术和产品信息，很少考虑消费者的想法。改变后的市场销售部门的职责增加了更多地关注消费者和市场需求情况，佳能还通过从专业公司的市场调研和中国负责销售的一线员工来获得市场信息，以准确把握消费者的需求特征。
增强经销商的培训，要求其建立“为客户服务的观念”，形成以服务顾客为本的企业氛围。
2006 年 11 月，佳能在京设立两家免费体验店—佳能交流空间，集产品展示、用户培训、维修服务、品牌宣传、摄影文化传播等多种功能于一身，加强了公司与用户的直接交流 .
佳能还通过改善售后服务来完善其用户体验。2005 年 6月，佳能在中国苏州设立面向全球的零部件中心，各地经销商可以更快捷地得到维修所需零部件。到 2006 年 6 月，佳能已经在中国建立了两家快修中心。在快修中心，数码相机这样的小型机器一个小时内就可以修好。
部分必须留下的产品一周也可修好，而在快修中心成立前，维修周期的承诺是两周。
案例点评
聚焦与至善
其实，佳能的故事是个挺简单的故事，佳能公司也是一家挺简单的公司——1937 年创业时做的是相机，到了上世纪 60 年代进入复印机领域，再到 21 世纪成为数码相机的领导企业，74 年以来做的一直是“影像”，虽然成就斐然，但难免让人觉得沉闷。
“聚焦”本身就是个照相术语。记得很多年前用老式机械相机照相的时候，焦距没有调好，照出来的相就模模糊糊。“Focus、Focus、Focus”( 聚焦、聚焦、再聚焦 )，这已经是从华尔街银行家到商学院教师的老生常谈，但究竟有多少企业和企业家能做到呢？聚焦之所以难，首先是在于机会成本。过去 20 年的中国，经济高速发展，机会层出不穷；早年的企业家如柳传志“除了白菜什么都卖过”，是在经济市场化的初期不停地寻求机会；近几年来，机会总是找上门来，如果不及时抓住，岂不可惜。于是，就有家电企业做金融服务、飞机制造企业做卷帘门、服装企业做水泥等等，不一而足。因为有了 GE 这样的全球领先的多元化企业，有了韦尔奇这样长袖善舞的企业家，人们对执著于单一领域的企业总是不那么看重。多元化的研究有许多，多元化的方法也有很多道理，反倒是“聚焦”没什么人讨论。
回到佳能。七十多年来，技术和市场高速发展；日本本身也是全球第二大经济；任何一家公司面临的各种机会恐怕不止数以百计，但佳能能够“聚焦”在“影像”这个行业，以此为根、以此生根，也许只有那些处于企业顶端的领导人才有深切的体会。
聚焦之所以难，也是因为风险。从一而终，就怕别人变心。盯住一个市场做的问题是：如果市场发生巨变，岂不是要落得“覆巢之下，焉有完卵”？方法也有，佳能就是证明。一是要把握机会和时机，利用优势进入新的市场，复印机如此，数码影像更是如此。另一个就是把事情做到最好，做到全球领先。聚焦需要有“至善”的信念。无论是坚持创新研发和专利战略，还是不断细分市场；无论是“佳能革命”，还是出售计算机主板设计业务，佳能更多体现出来的其实是 “商业常识”(common sense)，而不是美国式的“奇思妙想”。但这些司空见惯的策略与“至善”的追求相结合，就成就了全球领先的企业。
日本民族常常被描述为具有“岛国心态”—— 眼光局促狭隘，心态偏执固执。但是，稍稍观察一下日本企业，它们却以“聚焦”而“至善”居多。丰田汽车在首次进入美国市场失败 50 年后的今天，即将超过通用汽车成为全球第一大汽车制造商，其“聚焦”的勇气、“至善”的信念和耐心，岂不值得中国企业家深思？
点评人：铭远咨询高级副总裁 李晨晔
栏目编辑 马飞mafei@cbnet.com.cn